"No es lo que sabes, sino a quién conoces". Esta
frase que todos hemos escuchado alguna vez es especialmente válida en
Latinoamérica, donde es necesario conocer a alguien muy bien o ser pariente
suyo para acceder a un nuevo trabajo.
Según estudios realizados en México, Chile, Brasil y otros
países latinoamericanos, el parentesco o una relación estrecha son
determinantes en la contratación y otras prácticas de RR. HH. Por ejemplo, en
la fábrica de Nissan en Lerma (México), muchos empleados están emparentados
porque las referencias de familiares son claves en las contrataciones. Esto
contrasta con lo que sucede en Estados Unidos, donde las rutas más habituales
para cambiar de trabajo pasan por conocidos u otros vínculos débiles.
La profesora del IESE Marta Elvira y Anabella Dávila, de la
EGADE Business School de México, han resumido la investigación sobre la gestión
de RR. HH. en Latinoamérica en un texto en el que abordan la contratación,
ascensos, formación y relaciones laborales desde el punto de vista de los
contactos personales.
El
artículo, titulado "Human Resource Management in a Kinship Society: The
Case of Latin America" forma parte del libro Handbook of Human Resource
Management in Emerging Markets.
Los lazos personales en acción
Como los latinoamericanos suelen buscar empleo a través de
sus redes de familiares y amigos íntimos, muchas empresas de la región
contratan predominantemente a parientes de sus empleados. Aunque esta práctica
choca con el concepto de meritocracia, el hecho de que familiares trabajen
juntos puede estimular la confianza, lealtad y responsabilidad entre el
personal.
El parentesco y, por extensión, la pertenencia a una misma
clase social también influyen en las políticas de promoción. En Chile, por
ejemplo, hacerse socio de un club de campo suma puntos a la hora de ascender en
el escalafón corporativo.
Como advierten las autoras, esta realidad puede derivar en
un techo de cristal y, por tanto, en frustración, entre los miembros de una
clase social más baja.
Vínculos fuertes o
débiles
Contemplar la gestión de RR.HH. desde la óptica de los
contactos sociales es especialmente útil en Latinoamérica "porque las
relaciones juegan un papel central en la vida cotidiana de las sociedades de la
región". De hecho, un estudio de GLOBE, un proyecto global que investiga
las distintas culturas, halló que "el colectivismo familiar y la lealtad
grupal en Latinoamérica son de los más altos del mundo", como afirman las
autoras.
Para comprender los beneficios y responsabilidades que
conllevan los contactos sociales, las autoras distinguen entre vínculos fuertes
y débiles. Los primeros implican una relación íntima en la que existe una
obligación mutua, mientras que los segundos unen a conocidos distantes que rara
vez mantienen el contacto.
En las economías avanzadas modernas, se suelen tener
relativamente pocos vínculos fuertes pero muchos débiles que resultan útiles en
el trabajo. En cambio, las sociedades latinoamericanas en general tienen redes
de vínculos fuertes más amplias, cimentadas en las conexiones familiares y la
clase social.
En Latinoamérica, al igual que en China, las redes sociales
son clave no solo para acceder a trabajos sino también a colegios de élite,
negocios e influencia política, aunque las reglas varían de un país a otro.
Así, en Chile, el llamado "compadrazgo" exige un intercambio
constante de favores entre los miembros de la clase media. En México,
determinadas reglas no escritas son similares, pero todas las clases sociales
participan del "compadrazgo". En Brasil encontramos el
"jeitinho", que las autoras explican como el uso del contacto
personal, la sonrisa y la empatía para "saltarse" la burocracia.
¿Choque de culturas?
La cultura del parentesco es tanto una baza como un lastre
para la gestión de RR. HH. Por un lado, choca con la profesionalización de las
prácticas de contratación y de políticas de gestión de personas, que pueden ser
excluyentes y nepotistas. Por otro lado, puede aumentar la confianza y la
reciprocidad en las empresas.
El reto para los departamentos de gestión de personas
consiste en interactuar con la cultura local y sacarle el mayor partido, y eso
implica entender los valores culturales, de clase y familiares que la apuntalan.
Además, las autoras señalan que la gestión de RR. HH. está cambiando con las
nuevas tecnologías, como la contratación a través de webs de búsqueda de
empleo.
La comprensión de la cultura del "compadrazgo" en
Latinoamérica y su influencia en los RR. HH. no es el único objetivo de Elvira
y Dávila. En su trabajo también apuntan pautas para otros estudios académicos
que analicen las prácticas de estos departamentos desde la óptica de las redes
de contactos personales.
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