El establecimiento de diálogo entre empresas y trabajadores
no consiste en ofrecer buenas palabras, ni tiene por qué perseguir la
contemporización en que algunos mandos se embarran en un pírrico intento de
suavizar el ambiente.
Las empresas son lo que son y no lo que se dice que son, por
lo que, aunque algunos se empeñen, incluso con el sano propósito de encalmar
situaciones, en dirigir personas apelando a la maniobra del edulcoramiento, es
inútil. Y, aún peor, resulta patético. La razón -lo saben ellos y lo sabemos
los demás- es muy simple: lo que verdaderamente tiene peso en el ánimo de los
sujetos es lo que experimentan en primera persona; no lo que se les dice, sino
lo que viven.
Cuando lo que se hace en las empresas no se realiza como
debiera hacerse, las buenas palabras no
bastan para contrarrestar los efectos de los hechos.
Por ello, yerran los mandos que se distancian de la
autenticidad fabulando que prestan un mejor servicio a la empresa,si consiguen
apaciguar los ánimos de la gente, mediante augurios o promesas tranquilizadoras
en situaciones que más les valdría acreditar los fundamentos de las decisiones
que se toman y los motivos de las medidas que no se adoptan; por impopulares
que sean unas o por populosas que sean las otras, cuando lo que conviene a la
situación es explicar con naturalidad las circunstancias que concurren para
adoptar las primeras o para declinar la adopción de las segundas.
Mensajes bálsamo
Una situación que se repite en las empresas es aquella en la
que, por obra y gracia de algunas de las personas que ostentan rango, los
buenos propósitos cobran la forma de un discurso que hacen emerger al compás
del ruido interno que genera la implantación de ciertas medidas inquietantes
–cambios que “vienen de arriba”- y que también suelen acompasar a la par de
demandas razonables, “que vienen de abajo”. Peticiones, estas últimas, que
pueden tener que ver con sugerencias de modificaciones que afectan a la
organización del trabajo o con propuestas de mejora en la concepción de las
relaciones laborales. Solicitudes cargadas de un sentimiento de necesidad y tal
vez complicadas de llevarse a la práctica en dicho momento y en tal entorno, lo
que no obsta para encarar la dirección del equipo como debe hacerse: con
autenticidad, que es una de las maneras de mostrar respeto a personas adultas y
de adquirir firmeza para obrar.
En ambos casos, me refiero a esos mandos cuya treta consiste
en quitar hierro a las situaciones
mediante la elaboración de mensajes bálsamo, mayoritariamente reactivos y con
los que el autor de la maquinación pretende arrogarse un pretendido efecto
tranquilizador. Lo cual, cuando la impresión que recibe la audiencia es la de
un déjà vu, no solo no produce el resultado esperado, sino que además vicia el
ambiente al provocar frustración por efecto rebote. Una manera eficaz de
defraudar y dejar sin efecto expectativas.
En los supuestos a los que hago alusión, la evocación tiene
una base empírica que tiene que ver con situaciones similares con resultado de
incumplimientos reiterados de lo entonces anunciado, justificaciones para
demorar voluntades expresadas, modificaciones o retoques de promesas
comprometidas, interposición de trabas a la ejecución de ofrecimientos…
Antecedentes incuestionables del errático proceder de un representante
institucional que, aun afectando a la praxis de un único autor, cobra
revestimiento orgánico toda vez que la empresa permite que tales situaciones se
den en su seno, pues cabe suponerse que no
es ésta una práctica conforme con el espíritu corporativo de la mayoría de las
empresas y, por ende, tendría que conocerse y ser erradicada, pues
desnaturaliza la correspondencia entre palabras y hechos, promesas y
cumplimientos, augurios y desenlaces.
Mandos bienmandados
Lo expuesto sucede más en aquellas empresas en las que el culto a la jerarquía y sus liturgias
terminan pasando factura, socavando el vínculo emocional, y cuyas prácticas
de relación remarcan, a todas luces, las diferencias con quienes debería
compartirse una misma identidad, lo cual traiciona la exigencia bidireccional
del compromiso. No faltan en las empresas mandos bienmandados que se esfuerzan
por granjearse la popularidad de los
subordinados, lo que no estaría nada mal si no fuera porque contemporizar,
cuando de facto no se tiene atribuida la facultad de introducir ajustes, solo
conduce a la desautorización de quienes pretenden contentar con solo buenas
palabras.
Un proceder erróneo, que deja sin efecto las aspiraciones de
quienes demandan ser escuchados, buscan comprender y pretenden negociar
situaciones que les afectan, cuando lo que reciben a cambio solo son augurios,
buenas palabras, llamadas a la paciencia o profecías. Una fórmula relacional
que evidencia un estilo de mando errático que ni es capaz de inspirar, ni
conseguirá influir y mucho menos servir de referencia y estímulo. Tales
actores, a la luz de sus lamentables prácticas comunicativas, terminan
salpicando sus discursos con frases tan inoportunas como perturbadoras: “Son
habas contadas”; “Lo haremos en el momento oportuno”; “Vosotros veréis”; “Hay
datos que ahora no puedo deciros”; “Lo veremos más adelante”; “Ahora no es el
momento”; “Esto es lo que hay”; “Lo que ahora toca es…” Y, en un ejercicio de
sofisticación argumental, aluden a los deberes -“Es vuestra obligación”- sin correspondencia
a los derechos; lo que solo puede contribuir a empeorar la situación.
De las buenas
palabras a los hechos
Sin la edificación de un modelo integrador de empresa,
presidido por la ética y la coherencia, que ejerza de referente del marco relacional,
no será posible traducir actos de empresa en paquetes informacionales que,
sobre la base del diálogo, logren el propósito de (1) alinear a los trabajadores con la estrategia y los objetivos de la
organización haciéndolos suyos, (2)
integrar a las personas en el equipo común y contribuir a generar un
sentimiento de pertenencia, impulsando a la acción individual con orientación
de equipo, (3) hacer circular la
información concerniente y relevante, de modo que las personas sepan lo que
tienen que hacer, cómo hacerlo, por qué hacerlo, para qué lo hacen y en qué
medida les conviene hacerlo entregando un plus de sí mismos, (4) reducir la incertidumbre por la vía de
la información y del diálogo creando bases para la confianza, (5) constituirse
en el principal referente de la
actualidad que atañe a la empresa y de los acontecimientos relevantes para
los trabajadores, y (6) haciendo llegar en todo momento las voces de los
trabajadores a la dirección para producir un diálogo viable, útil y consecuente.
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