JMCadenas
CEO de Axa desde el
pasado abril, ha dado la vuelta a una organización en la que comenzó a trabajar
en 1993. Está convencida de que el aprendizaje es esencial para evolucionar,
tanto como la comunicación.
A partir de esta semana, Olga Sánchez dedicará los jueves a
pensar... en su casa. "No quiero tener la misma agenda que tengo en la
oficina, donde es muy fácil meterte en la vorágine de reuniones, eventos y
demás. Dedicar tiempo a pensar es lo que me va a dar la fuerza que yo necesito
para dirigir esta compañía". La consejera delegada de Axa ha escogido ese
día para desconectar. Es una decisión que toma sin ningún remordimiento y con
el claro convencimiento de que para avanzar es necesario detenerse... algo que
sorprende en esta ejecutiva que transpira energía y entusiasmo. Olga Sánchez
(Madrid, 1969) ha desarrollado toda su carrera en Axa, a la que se incorporó en
1993.
Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales y Actuario
colegiado en Instituto de Actuarios Españoles, el pasado 1 de abril se
convirtió en la primera mujer en ocupar esa posición en una de las grandes
aseguradoras del mercado español. Llegó al puesto para concluir el proceso de
transformación en el que está inmersa la compañía y que finalizará en 2020.
Sánchez es la cabeza visible de Axa España, en la que trabajan 2.749 personas y
que el año pasado ingresó 2.525 millones de euros. La aseguradora está presente
en 61 países, suma una plantilla de 126.000 empleados y unos ingresos de
102.900 millones de euros. Estos números no parecen atemorizar a una mujer que
tiene la firme convicción de que "las cosas las hacen las personas, por
eso hay que ganárselas. El querer, esa es la función del líder, que las
personas quieran hacer las cosas". A punto de cumplir nueve meses en el
cargo, Sánchez ha reducido de 11 a 8 el número de miembros en el comité de
dirección, ha responsabilizado a los managers de la gestión de sus equipos y ha
cambiado la forma de hacer las cosas. Este año es Premio EXPANSIÓN al Mejor
Consejero Delegado por su apoyo a la gestión de personas, un reconocimiento que
otorgan los consultores, cazatalentos, escuelas de negocios y directivos de
recursos humanos.
¿Qué le ofrece y qué
le pide al área de personas?
Las personas son la clave de que, realmente, como compañía
podamos transformarnos, acelerar y liderar. Lo son todo. Tener un cliente
satisfecho pasa por tener empleados satisfechos; si están implicados y
comprometidos van a hacer su trabajo y bien.
¿Qué herramientas
proporciona al área de personas para ello?
No tenemos departamento de recursos humanos, nos llamamos
Personas, cultura y organización. Creo que la gestión de personas debe estar en
los managers, es su función principal. El equipo de personas y cultura cuenta
con políticas de gestión, salariales, desarrollo profesional, pero incentivamos
la autoformación a través de una herramienta online. Cada persona es dueña de
su destino y tiene que labrarlo.
¿Cuáles son los
grandes motivadores de la plantilla?
Lo que mueve como ser humano y como organización es el
propósito, por eso es tan importante identificarlo. Estamos trabajando en el
plan 2023 y en lo primero que nos hemos focalizado es en el para qué, en cuál
es nuestro propósito como compañía. Que la plantilla entienda por qué estamos
aquí es fundamental, y la motivación y la fuerza de voluntad es lo que va a
ayudar a conseguir los objetivos.
¿Qué habilidades
ayudan a crecer dentro de una organización?
Saber comunicar es esencial. Si no eres capaz de que los
demás te entiendan, no vas a conseguir nada. Luego, en función del nivel de
responsabilidad es importante tener visión, estrategia y, de alguna manera, la
capacidad de embarcar a los demás en los proyectos.
En este proceso de
adaptación, ¿cómo gestiona la diversidad generacional?
El mundo parece que está hecho sólo para los jóvenes. No sé,
quizá es porque tengo 50 años, pero creo que es importante tomar siempre lo
mejor de todos los mundos. Los jóvenes han crecido en un entorno tecnológico,
son más ágiles, tienen una aproximación más rápida a los temas, pero carecen de
la experiencia y conocimiento de los más veteranos. Aceleras el aprendizaje en
el momento que juntas personas de distinta edad, nacionalidad, género... es el
fondo de la diversidad.
¿Qué le diría a una
organización que prejubila a la misma edad en la que usted accede al cargo de
CEO?
Que habrá tomado las medidas oportunas para asegurar ese
expertise que se va. La experiencia sólo se consigue con experiencia, no es un
móvil. Imagino que contarán con planes que aseguren que ese conocimiento se ha
transmitido a las generaciones que se quedan. La curva de aprendizaje es una
inversión, pero también es tiempo.
¿Cómo asume una
organización pionera en políticas de flexibilidad laboral la ley de registro
horario?
Hemos pasado por dos fases. La primera de enfado. Llevamos
años trabajando la flexibilidad y la conciliación, es un elemento diferenciador
en nuestra compañía. Que de pronto sometamos a las personas a un horario es un
paso que habíamos descartado. Pero sabemos que hay que cumplir la ley, por eso
trabajamos para mantener esa flexibilidad, pero más acotada.
¿Está a favor de las
cuotas para potenciar la presencia de mujeres en puestos directivos?
Antes estaba en contra porque no lo entendía. Estás en un
puesto por tus méritos, no por el género o edad. Pero según avanzaba en la
carrera y dejaba atrás a mis compañeras, me di cuenta de que las mujeres
necesitamos que confíen en nosotras porque nosotras no lo hacemos para
desarrollarnos profesionalmente. Las cuotas son la excusa para que las mujeres
salgamos de nuestra madriguera, porque nos cuesta dar ese paso, nunca estamos
preparadas y creo que es por nuestra forma de ser.
¿Cómo gestionarlo
para evitar la discriminación positiva?
Como todo en la vida, con sentido común. Ni hay que ascender
a una mujer por ser mujer, ni dejar de considerar a un hombre por ello. Hay que
poner a las personas adecuadas en los puestos adecuados.
¿Es el sueldo la
herramienta para incentivar al empleado?
No conozco a nadie que trabaje por amor al arte. Lo que nos
motiva para trabajar es el sueldo, pero también considero que no es lo único
que mueve en la vida. En el trabajo es mucho más relevante sentirte cómodo,
valorado y sentir que estás aprendiendo y tienes una proyección de carrera. La
retribución es una pieza clave, pero no es la palanca para conseguir que los
empleados se queden contigo.
¿Cuál será el impacto
del trabajo independiente en las empresas?
Una parte importante de una empresa es la cultura y el
sentido de pertenencia. Me resulta difícil pensar en una compañía en la que la
mayoría de las personas no tengan una vinculación contigo como entidad, porque
la cultura y tus valores como compañía se caen. No descarto que se recurra a
esta modalidad laboral para proyectos puntuales, pero el trabajo independiente
significa matar todo por lo que ahora mismo estamos trabajando. Puede que a
otras empresas les vaya bien, pero no lo veo para Axa.
El ránking
Defensora a ultranza del sentido común, la consejera
delegada de Axa tiene su ránking particular para gestionar equipos de una
manera eficaz. Estas son sus prioridades:
- Sentido
común.
- Comunicación.
- Propósito.
- Diversidad.
- Aprendizaje.
- Satisfacción.
- Adaptación.
- Flexibilidad.
- Liderazgo.
- Sabiduría.
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