Ubicada en Silicon Valley y patrocinada por Google y la
NASA, Singularity University se transformó en la meca de las
tecnologías exponenciales y la innovación. Uno de sus profesores, Kyle Hermans,
estuvo en Buenos Aires en el ciclo Next BA organizado por el HSBC para sus
empresas clientes y habló con el Económico sobre qué significa
innovar.
“No veo la innovación como un proceso, sino como el
producto, y veo a la creatividad y la exploración como el proceso. Pero la
innovación real es la que resuelve un problema o necesidad de los consumidores
o del mercado, o de la gente común. Las empresas que dicen que innovan pero no
están conectadas con el cliente, no están innovando realmente”, define Hermans.
—¿Es más fácil para las compañías más jóvenes innovar?
—Las compañías grandes y de muchos años que están buscando
hacer un cambio tratan de traer pensamiento “fresco”. Para lograrlo, tienen que
conseguir observar el mundo externo, y después poder traer esas ideas hacia el
negocio. Muchas veces en las grandes compañías no hay tiempo para crear
ideas. Están muy enfocadas y pegadas a los procesos. Las compañías más
jóvenes tienen la libertad de moverse más rápido, la libertad de experimentar
más. Pero lo que notamos es que destinan mucho menos tiempo a los procesos.
Necesitan ayuda en los procesos, en la operación, aunque estén llenas de buenas
ideas... Así que hay un equilibrio interesante. Las grandes compañías dirían:
cómo puedo ser más como una startup. Creo que lo que realmente están pidiendo
es cómo sacudir la forma en que piensan y crean, de manera de integrar lo nuevo
a un proceso muy probado. Las grandes compañías saben cómo distribuir, saben
cómo manufacturar y producir, saben cómo organizar la cadena de suministro. Las
más jóvenes no tienen eso todavía. Pero tienen ideas realmente muy buenas.
—Muchas compañías organizan premios y concursos (internos
y externos) de innovación. ¿Es una buena estrategia?
—Sí, es una manera de hacerlo. Una de las cosas que las
organizaciones se pierden es de unir los incentivos y las recompensas que
obtienen los empleados con las estrategias de innovación de la
compañía. En general, los empleados son compensados por performance o por
obtener resultados. No es frecuente que se los recompense por intentar, aún si
no funciona. Así que estos son buenos sistemas para motivar cambios dentro de
la compañía. Algunas veces puede volverse en contra si la empresa no tiene la
cultura y dice: por favor, creen o innoven, porque cuando lo hacés tenés las
manos atadas ya que va en contra de la cultura de la empresa. Si la cultura no
sostiene esa forma de pensar y de ser, entonces no funciona.
—¿Cuál es la clave para incorporar la innovación como
estrategia?
—Lo principal es aprender y desaprender. Los
cambios siempre van a encontrar resistencia internamente y la cultura no se va
a mover lo suficientemente rápido. En general, aprendemos cosas nuevas sobre
las cosas viejas, pero raramente nos deshacemos de las cosas viejas que ya no
importan más. Si podemos hacer espacio, eso es parte del “desaprendizaje”. Lo
cual suele ser una idea muy nueva para las empresas. Tienen agendas de
aprendizaje, pero no agendas de “desaprendizaje”. Porque muchas veces el legado
se vuelve lo que son: define a la compañía.
—¿Cómo se desaprende algo?
—Es práctica. Se trata sobre todo de cambiar la forma en la
cual se piensa sobre algo. Es un cambio en la percepción. Las
empresas que no logren cambiar no sobrevivirán por mucho tiempo.
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