Cuando en una empresa urge cambiar algo, muchas de las
miradas se dirigen a la esfera directiva o a los responsables de equipo de
turno. No es que los profesionales sean personas perfectas, sin nada que
mejorar, pero aun cuando la plantilla cuenta con déficits en habilidades
concretas, su líder es el único capaz de tomar las riendas de la situación y
comenzar a aplicar las soluciones que son necesarias para cubrir esas
necesidades de la fuerza de trabajo.
Por otro lado, uno de los factores que más impacto tiene en
la cuenta de resultados son las
relaciones que se establecen en una compañía. El ambiente laboral refleja
el estado de la cultura corporativa y, aunque los plazos de entrega y los
objetivos marcados sean alcanzados, el hecho que exista una mala o inexistente
relación con los líderes tiene un impacto que alcanza a la reputación de la
empresa y sus marcas: su posición en el sector, imagen de marca y como compañía
empleadora.
Esto, a largo plazo, acabará afectando a la competitividad
de la compañía y de ahí que, en los últimos años, muchas organizaciones hayan
puesto el foco en la formación directiva, bien para reforzar las habilidades
que permitirán a la empresa avanzar en sus estrategias de cambio, o para lograr
un equipo humano más comprometido y capaz de ‘remar’ junto a sus líderes hacia
el éxito.
No obstante, no todas las compañías lo logran, dando lugar a
una crisis de liderazgo que Ron Carucci, cofundador y socio administrativo de
Navalent, aconseja solucionar -en un artículo publicado en Harvard Business Review- a partir de tres acciones:
- Dirigir en base a datos y hechos objetivos, y no suposiciones, juicios u opiniones. Según el experto los líderes son los máximos responsables en la toma de decisiones, aun cuando a los profesionales se les confiere cierto grado de autonomía. En este sentido, la reflexión y la puesta en valor de los datos objetivos del asunto en cuestión, son dos factores claves a la hora de tomar la mejor decisión, y hacer que los profesionales se comprometan con ella, una vez que es comunicada y explicada.
- Prestar atención a las contradicciones y diagnosticar el mal liderazgo de forma correcta. La coherencia es clave para que los mensajes transmitidos sean entendidos. Por otro lado, Carucci explica que, a pesar de que muchos líderes hoy día son conscientes de la importancia de la retroalimentación constructiva, de saber trabajar con diferentes estilos de personalidad y de delegar con eficacia, muchos de ellos no saben cómo llevar a cabo estas dinámicas. Además, expone que “es frecuente diagnosticar incorrectamente el mal comportamiento del liderazgo”. De hecho, un estudio de EE.UU. reveló que el liderazgo tóxico a menudo suele ser confundido con malos comportamientos aislados. “Para evitar confundir las deficiencias del liderazgo común, con patologías serias, derivadas de un liderazgo tóxico, es fundamental profundizar más en los síntomas”, señala el experto. Así, llegar a la raíz del problema permite comprender mejor al otro, independientemente de su posición en la organización, fomentando el entendimiento y logrando así llegar a la mejor cobertura de la situación posible.
- Disponer de un amplio repertorio de soluciones. Por último, Carucci alerta sobre la importancia de contar con líderes preparados para tomar decisiones en diversas situaciones, que pueden estar incluso lejos de su ámbito de conocimiento y/o experiencia. “Es importante tener la mente abierta”, aconseja. “Los comportamientos que son fruto de un liderazgo ineficaz pueden originarse desde patologías profundamente arraigadas a problemas con la cultura organizacional”. Por ello, recomienda contar con un amplio “repertorio de herramientas y enfoques”, a fin de “evitar los peligros de aplicar una solución única para todas las situaciones”. Junto a ello, sugiere consultar a otras personas que tengan una mayor o distinta experiencia, la cual permita llegar a la mejor solución.
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