Rasmus Hougaard y Jaqueline Carter en “The mind of the leader. How
to lead yourself, your people,and your organization for extraordinary results",
ofrecen una vía clara para crear organizaciones donde “las personas sean lo
primero”, lo que demanda contar con líderes humanos, esto es que estén atentos
a las necesidades de sus colaboradores, sean desprendidos y compasivos, que
doten de un sentido al trabajo a realizar, lo que favorecerá el conseguir el
compromiso de sus profesionales y unos mejores resultados.
La fuerza laboral actual cada vez más busca encontrar: un
sentido al trabajo que realiza, relaciones humanas enriquecedoras, felicidad,
así como contribuir de forma positiva a la sociedad, ya que como seres humanos
tenemos estas necesidades básicas. Los líderes deben ser conscientes de esta
realidad y tal como destaca Javier
Pladevall: “El liderazgo actual debe desaprender la gestión
tradicional y reaprender para ser humano”.
En 2016 un estudio realizado por Mc Kinsey & Company
realizado entre más de 52.000 directivos mostraba que el 86% de éstos
consideraban que eran inspiradores y buenos ejemplos para sus profesionales, lo
que contrastaba con la encuesta sobre compromiso llevada a cabo por Gallup en
dicho año en la que el 82% de los trabajadores encuestados consideraban que sus
líderes no eran inspiradores. En el mismo estudio se reflejaba que sólo el 13%
de la fuerza laboral global está comprometida con su trabajo y el 24% se siente
activamente descomprometida.
Investigaciones realizadas por Dacher Keltner,
profesor de psicología de la Universidad de California ponen de manifiesto que
muchos líderes cuando empiezan a sentir que tienen poder dejan que sus
cualidades más benevolentes comiencen a declinar y es frecuente que interrumpan
a sus colaboradores y no les escuchen, que realicen muchas tareas simultáneas
durante las reuniones, que alcen la voz y que expresen comentarios insultantes
hacia los demás, llegando a mostrar un comportamiento grosero, egoísta y poco
ético.
Peter Drucker decía que no podemos dirigir a otras personas
si no somos capaces de hacerlo con nosotros mismos primero. El liderazgo, por
tanto, comienza en nuestra mente. Si entendemos cómo funciona nuestra mente
podremos aprender a liderarnos con más eficacia y entenderemos y lideraremos
mejor a nuestros colaboradores.
Si como líderes queremos conseguir que nuestras
organizaciones florezcan debemos entender qué es lo que realmente nos interesa
a los seres humanos. Todos queremos ser felices, vivir vidas que tengan un
sentido y contribuir al bienestar de los demás.
Los autores han realizado encuestas a más de 30.000 líderes
de miles de organizaciones en más de cien países, se han entrevistado con
cientos de altos directivos y han revisado miles de estudios de liderazgo desde
el prisma de la neurociencia, el desarrollo organizacional y la psicología y
han encontrado que existen tres cualidades que son fundamentales para los
líderes en la actualidad que son:
1.- LA PERCEPCIÓN CONSCIENTE O MINDFULNESS
A través de ella generamos una mayor eficiencia
mental, por lo que podremos desarrollar mejor nuestro potencial tanto a nivel
profesional y personal. La eficiencia en este contexto se refiere a la
habilidad de alcanzar nuestras metas, objetivos y deseos en la vida.
En el centro de la práctica de mindfulness se encuentra el
aprender a gestionar nuestra atención y, por tanto, nuestros pensamientos. De
esta forma somos capaces de mantenernos centrados en aquello que escojamos y
nos entrenamos en estar realmente presentes.
Investigaciones recientes han puesto de manifiesto que tiene
un efecto positivo a nivel fisiológico ( fortalece el sistema inmunológico,
disminuye la tensión y la frecuencia cardiaca) y psicológico ( incrementa la densidad
de las células grises en el cortex cerebral, zona responsable del pensamiento
racional y de la resolución de problemas, lo que genera una mejora en la
función cognitiva con un aumento de la memoria, de la concentración y del
tiempo de reacción) y sobre nuestro rendimiento laboral.
A través de la práctica repetida de las técnicas de
mindfulness se produce una modificación en el área de control cognitivo de la
región frontal del cerebro lo que permite que percibamos el mundo, nuestras
emociones y a los demás sin las reacciones de ataque-huida y tener una mayor
resiliencia.
Este cambio a nivel neurológico nos ayuda a percibir las
situaciones y a tomar decisiones más desde nuestra mente consciente evitando
caer, así, en algunas de las trampas de nuestros prejuicios inconscientes. Con
una actividad prefrontal fuerte desactivamos nuestra tendencia hacia la
distracción y estamos más presentes, centrados y atentos.
Existen dos aspectos claves que son la capacidad de
centrarnos en una tarea durante un periodo amplio de tiempo sin ningún problema
y la capacidad de realizar elecciones sabias y adecuadas sobre dónde tenemos
que centrar nuestra atención. Ambos son complementarios, cuanto más centrados
estemos, más conscientes seremos y viceversa.
Se puede representar por medio de una matriz dos por dos:
Centrado
|
|||
Piloto
automático
|
Flujo
|
Consciente
|
Consciente
|
Distraido
|
Creativo
|
||
Distraido
|
|||
En la parte baja izquierda del cuadrante ni estamos
centrados ni conscientes. La mayor parte de los errores surgen cuando nuestra
mente está distraída. Como líderes si estamos distraídos y en un estado de
autopiloto no estamos presentes y atentos a las necesidades de nuestros
equipos, por lo que éstos no se sienten apoyados y su compromiso disminuye.
En la parte baja derecha del cuadrante estamos conscientes
pero nos distraemos con facilidad. Pueden surgir buenas ideas pero sólo se
convierten en soluciones innovadoras cuando tenemos la capacidad de centrarnos
para poder retenerlas y ejecutarlas, pasando a la parte superior del cuadrante.
En la parte izquierda superior del cuadrante estamos
centrados pero nuestra mente está en estado de “piloto automático” y nuestro
estado mental puede definirse como de “fluidez”. Puede ser útil para tareas
rutinarias o para hacer ejercicio. El problema con este estado es que no
estamos atentos y por tanto podemos perdernos información valiosa o tomar malas
decisiones al no detectar nuestros prejuicios inconscientes.
En el cuadrante superior derecho estamos centrados en las
personas con las que estamos y conscientes de la tarea a realizar.
2.- EL ALTRUISMO
Los autores consideran el altruismo como tener la
sabiduría para olvidarnos de nosotros mismos para liberar el flujo natural de
energía que las personas traen al trabajo. Combina un alto grado de
autoconfianza y una intención humilde de servir. La confianza aumenta porque
los colaboradores ven que no tenemos una agenda oculta. Desde el punto de vista
del liderazgo se manifiesta como humildad y voluntad de servicio.
En su libro “Good to
great"” Jim Collins muestra
que la humildad combinada con una voluntad fuerte es un rasgo clave de los
líderes que triunfan. La humildad, como demuestran sus investigaciones permite
controlar el ego para poner siempre primero las metas de la organización sobre
las propias y facilita que los líderes entiendan el valor del servicio.
La humildad debe estar unida a la seguridad en sí mismos en
el caso de los líderes altruistas.
Las distintas alternativas se pueden representar, también,
por medio de una matriz dos por dos:
Altruista
|
|||
Tímido/reservado
|
Pusilánime/pelele
|
Facilitador/conseguidor
|
Seguro
|
Narcisista
|
Egoísta
|
||
En la parte izquierda inferior del cuadrante tenemos a
aquellas personas que tienen poca confianza en sí mismos pero que se preocupan
mucho por sus propios intereses, características de los narcisistas. Todo gira
alrededor de ellos. Pocos de los que se encuentran en este cuadrante se
convierten en líderes. Existen excepciones, pero como suelen obtener malos
resultados no suelen durar mucho en el puesto.
En la parte derecha inferior del cuadrante las personas
tienen una gran confianza en sí mismas pero se mueven por deseos y metas
egoístas. La fortaleza de la autoconfianza se emplea para lograr ganancias
personales. Los líderes con estas características pueden conseguir buenos
resultados, pero sólo a corto plazo y pueden llegar a ser destructivos, tanto
para sí mismos como para su organización por el riesgo de erosión de sus
principios éticos debido a la influencia del poder mal entendido. El poder
tiene la facultad de corrompernos y hacernos más egoístas.
En la parte superior izquierda del cuadrante nos
encontramos con las personas que no miran por sus intereses y corren, por tanto
el riesgo de “quemarse” o que se aprovechen de ellas.
Por último, en la parte superior derecha del cuadrante nos
encontramos con la poderosa combinación del altruismo y la autoconfianza. No
existe el riesgo de que se aprovechen de estas personas porque saben defender
su opinión si es necesario y al no moverse por sus propios intereses tienen la
capacidad de centrarse en el bienestar de sus colaboradores y de la
organización, facilitando el que los demás puedan realizar su trabajo y
brillar, liderando para el largo plazo. Al tener seguridad en sí mismos no
anhelan el reconocimiento externo y son capaces de conceder el crédito por los
logros a los miembros de su equipo. Inspiran y cultivan un sentimiento de
inclusión, ofreciendo un servicio en lugar de esperar que los otros les sirvan.
Su misión es contribuir a un bien mayor.
3.- LA COMPASIÓN
Los autores la definen como la cualidad de tener intenciones
positivas hacia los demás para que sean más felices y ayudarles a aliviar sus
problemas. Implica la habilidad de comprender las perspectivas de los demás y
utilizarlas como catalizadores para acciones de apoyo. Se diferencia de la
empatía en que demanda acciones, así como desde una perspectiva neurológica ya
que la compasión nos permite mantener la racionalidad, tener una imagen más
amplia y tomar mejores decisiones en relación con los demás por un bien común,
mientras la empatía estrecha nuestro campo visual hacia personas o causas
individuales.
La compasión con frecuencia se confunde con una actitud
blanda o débil pero no es verdad. No consiste en dar a los demás, sino que
requiere el coraje y la fortaleza para, en ocasiones, mantener conversaciones
complicadas o tomar decisiones difíciles. Implica, por ejemplo, dar un feedback
realista y sincero, aunque sea duro.
En relación con el liderazgo los líderes compasivos
son percibidos como mejores y más fuertes que los que no lo son. Si actuamos
con compasión las personas a las que lideramos confiarán en nuestras acciones y
juicios porque saben que tenemos intenciones positivas.
Si combinamos la compasión con la sabiduría ayuda a crear la
matriz de la compasión:
Compasivo
|
|||
Ignorante
|
Ingenuo
|
Benevolente
|
Sabio
|
Incompetente
|
Manipulador
|
||
Indiferente
|
|||
El cuadrante inferior izquierda representa la falta tanto de
compasión como de sabiduría. Sin compasión nos mostramos indiferentes y sin
sabiduría nos convertimos en ignorantes, por lo que los líderes que se
encuentran en este cuadrante son totalmente incompetentes.
En el cuadrante superior derecho nos encontramos con
personas que son compasivas pero que carecen de la sabiduría necesaria para
discernir y juzgar el impacto de sus acciones. El resultado es que terminamos
dañando la causa que queremos apoyar. Las personas y las organizaciones que se
centran exclusivamente en la compasión terminan creando situaciones de
ingenuidad y de errores bien intencionados. Si por ejemplo, nuestra empresa
está en bancarrota y tenemos compasión pero no sabiduría podemos decidir no
despedir a unos pocos para salvar el trabajo de la mayoría.
El cuadrante inferior derecho se presenta en las personas
con competencias y experiencia pero que no tienen un propósito claro. Es un
lugar peligroso. La crisis financiera de 2008 fue resultado de que demasiadas
organizaciones y líderes operaban desde este cuadrante. Los líderes
manipuladores que se encuentran en este cuadrante pueden obtener resultados a
corto plazo pero a largo plazo las personas no les considerarán sus líderes y
no les seguirán.
El cuadrante superior derecho combina la compasión y la
sabiduría lo que genera un liderazgo benevolente, en el que las actuaciones son
compasivas pero sin perder de vista el impacto de las mismas. La sabiduría es
el juicio reflexivo que permite que mantengamos en mente los objetivos
estratégicos y los indicadores mientras actuamos para conseguir el máximo de
beneficios y felicidad para las personas involucradas.
Los autores defienden que un liderazgo caracterizado por
estos tres atributos nos va a permitir estar atentos y presentes para detectar
qué es lo que motiva a nuestros colaboradores, facilitarles el espacio y el
apoyo para que se puedan desarrollar y conseguir su confianza porque saben que
tenemos sus mejores intereses en mente.
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