Usted puede tener
poder en su puesto y en su empresa, y para ello no hace falta que sea jefe o
que tenga un cargo. Su capacidad de influencia, el carisma o la autoridad que
tiene entre sus colegas, las habilidades y conocimientos que demuestra o la
visibilidad fuera de la compañía pueden situarle en una posición privilegiada
en su organización, aunque esto tenga inconvenientes.
Para ser el personaje de la oficina no hace falta tener un
despacho, y tampoco un cargo... Se identifica como personaje a aquel que tiene
un carisma especial, una gran capacidad de influencia y una visibilidad
extraordinaria. Así, es posible ser poderoso en el trabajo, crear impacto y
convertir esa influencia en algo viral. La voz de quien lo consiga generará
demanda y crecerá su valor dentro de la organización. Los demás querrán ser
parte de sus conversaciones, e incluso las personas influyentes de la empresa
descubrirán su talento.
Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, identifica algunas
fuentes del poder de quien es influyente en su compañía: se trata de tener
agenda, habilidades sociales y conocimientos técnicos.
Suele decirse que si uno no es jefe y quiere influir, el
objetivo es convertirse en experto. Jericó explica que quien tiene poder e influencia sin ser jefe
es precisamente un experto en algo determinado. El que más sabe. Y eso le
da capacidad para influir. En relación con esto, Ovidio Peñalver, socio
director de Isavia, menciona "el hecho de tener un talento especial que es
envidiado por los demás: alguien que habla árabe, japonés o chino; que tiene
una memoria prodigiosa; con una creatividad desbordante (el que siempre
presenta ideas originales); una forma única de escribir o de hablar; o un
conocimiento técnico único".
Jericó cita asimismo como fuente de poder el tener agenda y
una notable red de contactos. Y Peñalver añade que "hay gente que tiene
línea directa (y valiosa) con alguien en la organización. Puede ser el
presidente, el mejor cliente, o personas famosas o relevantes".
Los 'superconectores' son profesionales influyentes
que se convierten
en agentes del cambio
La visión -una
cualidad que suele estar asociada a los jefes- también es patrimonio de quien
tiene poder sin la necesidad de un cargo. Jericó añade a todo esto la capacidad
para generar un buen ambiente de trabajo: "El liderazgo informal es muy
poderoso".
Y Peñalver suma a las fuentes de poder el tener una cualidad
personal que otros respetan y que les otorga esa autoridad e influencia: ser
simpático, tener habilidades sociales, ser ocurrente, el que anima en tiempos
de caos... Añade la posibilidad de poseer algún mérito externo o de destacar en
algo fuera de la oficina, como haber ganado un premio o ser una persona
pública.
Carlos Rebate, autor de Influencers, todo lo que necesitas
saber sobre influencia digital, opina que lo que distingue a los influencers
dentro de las organizaciones depende del grado de madurez de liderazgo de cada
uno de ellos: "Por lo que se refiere a los influencers positivos hay que
destacar tres superpoderes: la capacidad para establecer conexiones y generar
opinión (conectando unas personas con otras de forma natural), la autoridad en
una materia determinada y la capacidad para lograr que pasen cosas
(changemaking). Esto último, que parece sencillo, es la competencia clave (no
suficientemente valorada) para gestionar la complejidad. Hacer que las cosas
pasen en una gran corporación requiere de personas especiales, con elevadas
dosis de diplomacia, resiliencia y humildad, porque se puede conseguir
cualquier cosa con determinación y siempre que no te importe quién se atribuya
el mérito".
Pilar Jericó sugiere que "identificar en las empresas a quien tiene poder es algo muy
interesante". En realidad, las compañías están obligadas a detectar a
esas personas, porque son las más adecuadas cuando las organizaciones se
deciden a generar cambios. Estos profesionales influyentes deben ser
reconocidos como líderes morales.
También advierte Jericó de que "este tipo de fuentes de
poder pueden generar envidia. El principal riesgo es la presión del grupo. Y la
contrapartida es la competitividad: un jefe inseguro que se siente molesto
porque el influyente o poderoso sin cargo le hace sombra dentro de la
organización".
Peñalver coincide en que la envidia que pueden provocar
estas fuentes de poder son difíciles de gestionar, y asegura que "la
intensidad social (relevancia en un equipo) es muy difícil de mantener en el
tiempo. Lo más sensato es aprovecharlo mientras dura y tratar de que ese poder
no se ponga en nuestra contra, puesto que se trata de algo rotatorio que va
cambiando".
Y Andrés Pérez Ortega, consultor en estrategia personal,
cree que "la autoridad no se pide,
se toma. En un entorno de miedo como el que existe en muchas
organizaciones, aquellos que se atreven a ocupar espacios que no les han sido
asignados o a realizar proyectos más allá de sus atribuciones corren el riesgo
de que les den un toque o incluso que les despidan, pero son éstos los que
ganan la admiración y el respeto de los demás (y también el odio de algunos).
Son muchos los ejemplos de empleados de empresas norteamericanas que han ido
más allá de sus obligaciones y que se han convertido en referentes para sus
compañeros. En nuestro país resulta más complicado, porque el que se mueve no sale
en la foto y si alguien hace más de lo establecido va a ser señalado por sus
compañeros. Pero aquellos que se atreven a ir más allá, consiguen resultados (o
asumen la responsabilidad si la cosa sale mal) y hacen partícipes a todos los
compañeros de esos éxitos ante los jefes se ganan su respeto y su
prestigio".
Útil, fiable y
visible
Pérez asegura que "la
fórmula de la autoridad es la suma de ser útil, fiable y visible. La marca
personal lleva a que los demás nos asocien con una serie de cualidades, valor,
valores y credibilidad que, al fin y al cabo, son las características de un
líder. De esa manera, cuando alguien haya alcanzado ese nivel de prestigio es
más fácil que sea tenido en cuenta y consiga que los demás hagan cosas. Eso no
depende del nivel en el organigrama sino en la consistencia, en el trabajo bien
hecho y en la forma de comportarse con las otras personas de la empresa.
Quienes son útiles, fiables y visibles consiguen un nivel de autoridad mayor
que aquellos a los que les falta alguna de esas cualidades".
El experto explica que "un buen profesional (útil y
fiable) pero que no sepa relacionarse (no visible) con otros profesionales de
la organización, no será tenido en cuenta como alguien con autoridad. Y un
profesional que se relaciona muy bien (visible) pero que tiene fama de
irrelevante (no útil) o poco consistente (no fiable) no podrá alcanzar niveles
altos de autoridad".
Conocimientos
técnicos, habilidades sociales y capacidad de influencia definen al experto
poderoso
Por lo que se refiere a la autoridad relacionada con las
conexiones personales, Pérez asegura que "en un momento en el que las
cuestiones técnicas o las habilidades duras han perdido importancia, las
personas consideradas como referentes suelen asociarse más a su capacidad para
relacionarse. Ya no son los títulos y los diplomas los que sitúan a alguien en
un nivel superior, sino su capacidad de influir sobre otros. Por eso la
comunicación, la persuasión, la capacidad de crear redes o de aportar valor
incluso a quienes no están directamente relacionados con ellos son los que
convierten a una persona en alguien capaz de hacer que las cosas sucedan. Hoy un buen networker puede ser más valioso
que un técnico. Alguien capaz de contar historias puede ser más importante
para un departamento de marketing que alguien que maneje todos los indicadores
y ratios.
Para el consultor en estrategia personal, la autoridad puede
venir de fuera: "Hasta la llegada de internet y la posibilidad de darnos a
conocer más allá del entorno más cercano, nuestro mundo profesional solía estar
reducido a unas cuantas docenas de personas con las que nos relacionábamos en
nuestro trabajo. Si además añadimos que las estructuras eran muy rígidas y con
niveles que parecían compartimentos estancos, la posibilidad de influir era muy
escasa. Hoy podemos crearnos un prestigio fuera de las organizaciones y
conseguir que sean los de fuera quienes hablen bien de nuestra
profesionalidad".
Tribus de influyentes
Carlos Rebate recuerda que "las grandes organizaciones están formadas por pequeñas tribus de
personas unidas entre sí, independientemente de las estructuras jerárquicas y
de los organigramas. Esas tribus son el pegamento de las organizaciones, y
su comportamiento ejerce una enorme influencia en los resultados. Añade que
"para provocar cambios profundos en una organización es necesario
convencer a los superconectores (influencers) de dichas tribus, para que, a
través de la ascendencia que ejercen sobre su comunidad, se conviertan en
agentes del cambio. Es indispensable contar con estas personas especiales, que
muchas veces no están identificadas o no cuentan con suficiente reconocimiento
dentro de su organización, para cohesionar grupos de grupos y generar
compromiso".
Rebate concluye que "las características personales de
estos influencers hacen que su red se extienda dentro y fuera de la
organización, a diferencia de los directivos al uso, que son desconocidos fuera
de las paredes de su empresa (salvo que sean a su vez superconectores). Esta
red extendida les aporta seguridad y confianza, permitiéndoles expresar lo que
piensan con mayor libertad, y ayuda a amplificar los mensajes de la
organización y a atraer talento".
Según Rebate, si es usted uno de estos influencers
corporativos (porque una o varias tribus dentro de su compañía le han concedido
esa autoridad) "está de enhorabuena, porque sus competencias están al alza
y las organizaciones cada día serán más conscientes de que necesitan personas
como usted si quieren competir por el futuro".
Los pilares del poder
profesional
Lo verdaderamente importante es la capacidad que tengamos
para generar resultados. Influye la habilidad para transmitir la impresión de
que podemos conseguirlos, pero siempre con un límite, porque de poco sirve
decir que uno es el mejor si no ofrece pruebas de que hace realmente lo que
promete. Si uno no es lo que presume (sobre todo en las redes sociales),
estamos ante un 'bluff' profesional.
- La
British Psychological Society utiliza un concepto peculiar para definir al
'poderoso' en su trabajo: Habla del 'lynchpin' para describir al
profesional que consigue alcanzar una posición central en una organización
(no es lo mismo estar en el núcleo fundamental o en la periferia de la
compañía), y supone "una categoría que proporciona evidentes beneficios
psicológicos, un mayor sentido de la experiencia y más compromiso. También
es un antídoto contra la inseguridad laboral o la posibilidad de quemarse
en el puesto". La posición de un 'lynchpin' es central en la
organización de una empresa e implica la posesión de recursos
irreemplazables y críticos, sin los que la compañía podría desarrollar sus
objetivos principales y su misión.
- A
todo esto se añade la sabiduría poderosa de 'Spiderman', que dice que
"un gran poder implica una gran responsabilidad". Si usted cree
que es o se siente poderoso en su trabajo, y todos le consideran una
estrella, recuerde que esta condición de 'favorito' no le hace
insustituible. Procure que los intereses compartidos estén por encima de
su brillantez, y recuerde que el talento clave de una organización siempre
está más expuesto a ser fichado, por lo que el grado de riesgo cuando se
contrata a alguien así es mucho más alto. Sin olvidar que lo que esperan
los profesionales de manera individual siempre va más deprisa que las oportunidades
que ofrecen las organizaciones, y esto se acrecienta en el caso de la
gente con mucho talento, que se frustra más rápidamente y que puede ser
más difícil de gestionar.
La clave es ser un
experto
Aunque hay dudas sobre la autoría real de la frase, se
atribuye a Andy Warhol la sentencia que viene a decir que todos tendremos en
algún momento de nuestra vida 15 minutos de fama. En realidad, todos sabemos
más que el resto de la gente acerca de lo que nos interesa. La cuestión es que
para llegar a ser un experto es necesario investigar y adquirir experiencia.
Conviene organizar y divulgar información sobre el tema que dominamos. Así, si
los demás nos consideran la medida de todas las cosas, aumenta nuestro valor.
Entonces podremos pedir más por nuestro trabajo. Cuando destacamos sobre el
resto, aumentan nuestras opciones de ser elegido. Es una de las mejores formas
de sobresalir, pero esto requiere tiempo, ideas singulares y capacidad de
comunicación multimedia.
Ya se sabe que de nada sirve ser útil, fiable y sintonizar
con el mercado, los empleadores o los jefes si somos 'invisibles', porque la
visibilidad y la notoriedad acaban generando una sensación de confianza.
Algunos saben vender muy bien su experiencia, y otros tienen nula habilidad
para hacerlo.
El primero paso para ser experto es creérselo (con unos
límites), y el segundo es tener una oferta profesional diferenciada y
especializada. Finalmente, hay que lograr que nos perciban como expertos, y
para eso debemos comunicar por todos los canales posibles, aportando valor.
En todo caso, el talento implica actitud y voluntad, y
además es necesario tener un número determinado de casos de éxito que nos
avalen, porque uno no es un verdadero experto hasta que no tiene un bagaje
profesional que lo reafirma.
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