La edad no es excusa
para algunos profesionales que están dispuestos a empezar una nueva carrera
superado el ecuador de su vida. Con ello demuestran una capacidad de adaptación
que, por ahora, no sirve para convencer a las empresas de su talento.
Imagine que accede a un proceso de selección en el que le
piden que se descalce, que camine sobre una alfombra en un escenario y que
despliegue todo su potencial tras un biombo que le separa de un público tan
invisible como usted. La sinfónica de Boston hizo eso exactamente hace unos
años para seleccionar nuevos músicos. Esta audiencia a ciegas fue el detonante
para incorporar mujeres a una orquesta en la que los músicos eran mayoría, y
demostró que el talento no tiene género, edad, orientación sexual o estatus
social. En este caso los candidatos fueron juzgados por su aptitud para el
puesto: sus dotes musicales.
El contexto
Las etiquetas y los prejuicios que generan los candidatos en
una primera impresión no tendrían por qué ser relevantes... pero lo son. Y si
no que se lo pregunten a los mayores de 50 años que ven cómo son juzgados más
por su edad que por el talento que aportan. Aunque el año pasado un informe de
la Fundación Adecco revelaba que el desempleo en este colectivo se había
reducido en un 10%, hace unos meses otra de sus investigaciones concluía que
los profesionales de recursos humanos no tenían en cuenta el 52% de los
currículos de los trabajadores de más de 55 años.
Lo más grave es que las empresas españolas parecen más
preocupadas por la edad y otros condicionantes en la selección de sus
candidatos que por su talento: el 63% de las organizaciones españolas no está a
favor de la implementación del currículo ciego, según la Guía del Mercado
Laboral de Hays 2018, aunque el 68% de los trabajadores se declara partidario
de ello.
El 63% de las empresas españolas
no está a favor
de la implementación del
currículo ciego
Así las cosas no es de extrañar que, cada vez más, los
profesionales que superan el ecuador de su vida estén dispuestos a trabajar
como novatos, igual que lo hicieron en sus inicios, para regresar el mercado
laboral. Jesús Vega, experto en recursos humanos, cree que "etiquetar el
talento es peligroso e injusto. Hay personas de 60 años que tienen más ilusión
que algunos veinteañeros.
Ahora mismo somos capaces de admitir prejubilaciones con un
corte de edad, pero probablemente nos llevaríamos las manos a la cabeza si se
plantearan bajas voluntarias para mujeres, católicos o forofos de determinado
equipo de fútbol". En opinión de Vega, la transformación digital no es una
excusa para expulsar este talento: "Al igual que las empresas desarrollan
programas para motivar a los Millennials, tendrían que hacerlos para incentivar
al colectivo sénior. A muchos de ellos, sobre todo a los que se incorporan a un
puesto, es más difícil motivarlos porque son conscientes de que no van a ser
promocionados".
Las opciones
Según Javier Martín de la Fuente, socio director de Grupo
Persona, la clave para que los sénior accedan a un empleo distinto al que han
ejercido hasta entonces es dejar claro lo que saben hacer: "Tienen que
cambiar el discurso aprendido y apostar por otro centrado en la actitud. A la
empresa le da igual lo que hacen, quieren saber cómo lo hacen, ése es su valor
añadido". Javier Fernández, profesor del Máster en Recursos Humanos de
Icade Business School, coincide en que "deben dejar a un lado el síndrome
de la batallita. Los mandos que se incorporan como becarios adolecen de
rememorar lo que hacían antes, y eso no vale en el entorno actual". Asegura
Fernández que su mayor virtud es la gestión del conocimiento: "La falta de
conocimiento y los procesos son el talón de Aquiles de la disrupción. Los
sénior están acostumbrados a trabajar con manuales, con un orden y un
conocimiento de base del que carecen los más jóvenes. Y, como aptitud, tienen
una motivación intrínseca que los convierte en imbatibles, siempre y cuando
manejen el síndrome de la batallita".
Para Carlos Recarte, socio director de Recarte &
Fontenla executive search, "el problema de los sénior no directivos radica
en su especialización. Si son generalistas que no han tenido responsabilidades
sobre una cuenta de resultados o poseen un conocimiento profundo en alguna área
crítica para la compañía, lo tienen más difícil que profesionales con un
impacto directo en los resultados". En su opinión, los puestos más
cercanos al negocio como márketing o ventas tendrán más posibilidades de
recolocarse que un profesional cuya experiencia esté más centrada en posiciones
administrativas o de back office. Recarte reconoce una mayor apertura a valorar
profesionales sénior en procesos de selección, "aunque estamos aún lejos
de conseguir que se considere como algo bueno y necesario". Matiza que
estos perfiles "están aprendiendo a adaptarse y a ser más flexibles en sus
planteamientos, ya que el sistema los está formando".
Diversidad
María García, socia de Smart Culture, apunta que las
dificultades para la integración de los sénior están relacionadas "con los
prejuicios absurdos que todavía quedan en nuestra sociedad. Por una parte,
respecto a la correlación entre edad y posición organizativa y, por otra, la
creencia que presupone que todos los profesionales tienen como objetivo ser
directivos. En el fondo, tiene que ver con que la diversidad en un sentido
profundo no está asumida por la sociedad y el mundo empresarial. Es decir, que
tenemos perfiles, competencias, objetivos y ambiciones diferentes".
David Díaz, socio de laboral de Baker & McKenzie,
también cree que la distinción entre directivo y no directivo es algo que
culturamente no se ha afrontado en este tipo de contrataciones: "No hay
una conciencia de cómo gestionar la diversidad generacional". En cuanto a
la relación laboral, explica que el contrato para estos sénior no directivos
varía mucho: "Hay cierto reparo al compromiso por parte de las empresas,
lo normal es que no se haga un contrato indefinido de primeras. Lo más habitual
son contratos temporales o como consultores, freelance o por proyectos, cuando
hay nichos de conocimientos concretos y si lo permite la empresa. En muchos
casos son los candidatos perfectos para interim management". Un interim es
un profesional muy experimentado en alguna disciplina, contratado para ejercer
una tarea concreta por un tiempo determinado.
Becarios sénior, una
opción que aumenta la empleabilidad
Para saber de primera mano qué es la empleabilidad y cómo la
valoran las empresas españolas, Grupo Persona ha preguntado a 500 directivos de
las principales organizaciones que operan en España. Los resultados de esta
encuesta demuestran que los aspectos personales (personalidad, situación
emocional, forma de pensar o capacidad de relación) tienen el mismo peso en la
empleabilidad que la suma del resto de factores como la edad, género, estudio o
experiencias. En concreto, el 90% de los entrevistados considera la
empleabilidad como la suma de todos estos conceptos; y casi el 60% indica que
conoce la empleabilidad de las personas de sus equipos y que realiza acciones
concretas para desarrollarla. Sólo el 35% reconoce no conocerla lo suficiente,
aunque considera que es importante para la gestión de personas.
Otros datos que confirman la importancia de este concepto es
que el 55% de los participantes en esta investigación apuesta por la coherencia
entre el perfil y el objetivo profesional y la demanda del mercado como las
claves de la empleabilidad; el 33% cree que reside en la responsabilidad del
individuo sobre la carrera profesional junto con el desarrollo de la marca
personal, quedando de una manera minoritaria aspectos como la edad, la
formación o el salario. Sin embargo, según los expertos, la retribución es uno
de los aspectos que más preocupa a los sénior, y se confirma que la
flexibilidad en este sentido recae en el candidato a un puesto. Carlos Recarte,
socio director de Recarte &Fontenla executive search, explica que el sueldo
tiene una relación directa con la aportación de valor a las compañías y con el
impacto en la cuenta de resultados: "Si se trata de un sénior no directivo
deberá ser el mejor en lo que haga, formarse de manera permanente, evitar la
mediocridad, mantener una actitud positiva, flexible y cuidar y desarrollar su
red de contactos". Esto último está muy ligado al concepto de marca
personal, muy necesario para destacar entre la multitud de candidaturas.
En la negociación salarial, Javier Fernández, profesor del
Máster en Recursos Humanos de Icade, recomienda a estos perfiles establecer con
el área de personas unos hitos de revisión del desempeño: "A veces no
queda más remedio que aceptar lo que ofrece la empresa, por eso es importante
negociar una valoración de lo que se aporta y una recompensa por ello,
demostrar lo que uno vale y lo que sabe hacer".
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