Seré transgresor: en muchas organizaciones la función
“Recursos Humanos” es totalmente prescindible. O, mejor dicho, es
subcontratable. En la mayoría de organizaciones que he conocido, Recursos
Humanos es poco más que una gestoría administrativa de contrataciones, despidos
y tramitación de nóminas. ¿Les suena? Si es así, sería más eficiente
externalizarla. En muy pocos casos se percibe como una función estratégica
(pese a las bonitas presentaciones corporativas). Es estratégico el Marketing,
las Ventas o, si se quiere, la Calidad. Pero, ¿Recursos Humanos? Alguien dijo
que no somos recursos humanos, sino humanos con recursos. Efectivamente, en el
management del siglo XXI si algo hay absolutamente estratégico es la gestión de
los recursos humanos corporativos (o, dicho de otro modo, la gestión del
talento). Sin embargo, si hay alguna función reactiva a la innovación, todavía,
esa es la de recursos humanos.
La innovación se introdujo en el mundo económico como un
proceso tech-push, cuando Schumpeter, hace un siglo, describió sus “olas de
destrucción creativa”. Una nueva tecnología penetra en el mercado, destruyendo
lo preexistente y creando un orden de cosas superior. La innovación se inicia,
históricamente, en los departamentos de I+D.
Con el incipiente fenómeno globalizador y la intensificación
de la competencia, la innovación se balancea hacia las áreas de marketing.
Marketing también hace suyo el proceso innovador. Y dos fuerzas cooperan y
compiten en las organizaciones: la dinámica tech-push y la market-pull. Con
ellas, progresivamente, la innovación se expande a todos los departamentos de
la cadena de valor: gestión de proveedores, desarrollo de producto,
manufacturing y logística. Incluso los controllers financieros, al final,
entienden la innovación (como inversión y como sujeto de deducción fiscal).
Pero, ¿todos los departamentos participan de la innovación? ¡No, todos no! En
un recóndito lugar de muchas empresas todavía hay un departamento que suele
resistir la cultura innovadora: nóminas, despidos y contrataciones (perdón,
¡Recursos Humanos!).
Efectivamente, Recursos Humanos no ha conquistado el lugar
que le pertenece en toda organización moderna ni ha asumido su verdadero rol:
la gran responsabilidad de la gestión estratégica del talento. El diseño de un
sistema de incentivos que premie la experimentación, la creatividad y la toma
de iniciativas. La instrumentación de coaching profesional y ejecutivo. La
creación de una cultura (conjunto de creencias y de comportamientos
corporativos) favorable al cambio permanente. El planteamiento de estrategias
de rotación entre los ejecutivos. La gestión por retos profesionales. La
planificación de capacidades y desarrollo formativo. La eliminación sistemática
de las anquilosadas escaleras verticales de promoción. La detección y supresión
de los focos internos de inmovilismo excesivo (las sociología de las
organizaciones sabe que toda estructura estable durante demasiado tiempo –un
departamento, una división, un área- deriva en coaliciones de intereses
parciales). La substitución de la experiencia, como factor de mérito
predominante, por la multidisciplinariedad, la flexibilidad o la capacidad
adaptativa. La detección, atracción y promoción del talento. El desarrollo
constante personal y profesional… Todas ellas son las auténticas misiones
críticas de la función de Recursos Humanos. Misiones, por otro lado,
apasionantes.
Cuando un directivo es designado para un nuevo cargo
(Director de Operaciones, Director de Marketing…) por defecto es nombrado por
un tiempo indefinido. ¡Qué error! Todo directivo debería ser designado para un
proyecto acotado, que tendrá un principio y un fin (y unos objetivos determinados).
De ese modo iremos diluyendo la vieja organización napoleónica y construyendo
una organización más transversal y orientada a mercado, esté éste donde esté
(porque el mercado fluctuará en todo momento). Cuando un buen directivo lleva
demasiado tiempo en un cargo, empieza a sufrir aburrimiento profesional, o a
sufrir obsolescencia. O alguien provoca el cambio, o esa persona se irá o
quedará desactualizada. Generar sistemáticamente el cambio interno es una gran
práctica de gestión. O una empresa cambia internamente a la misma velocidad que
su entorno, o el final está a la vista…
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