Fuente: AFP
Arreglar el motor del avión en pleno vuelo, como dijo hace
tiempo Martin Sorrell con respecto a la disrupción en el mundo de la
comunicación. Atarse los cordones de las zapatillas mientras uno corre.
Escribir una obra de teatro en el propio escenario, en tiempo real, mientras la
pieza discurre con los actores y decorados.
Algunas de las metáforas que circularon en las últimas
semanas para describir lo que está sucediendo en el campo de las políticas
públicas y de los negocios, sirven para tomar conciencia del orden de magnitud
de la incertidumbre que se enfrenta.
Por los programas de TV circularon primero epidemiólogos y
médicos, luego psiquiatras y psicólogos (para dar consejos de cómo adaptarse
emocionalmente a la cuarentena), especialistas en fitness para enseñar a estar
en forma desde el living y, más tarde -y de manera creciente-, economistas. La
diversidad de disciplinas da una idea de la multidimensionalidad de la crisis
que se vive. La mayoría tiene alguna "posta" para tirar sobre los
cambios que se vienen (lo que el politólogo Gabriel Puriceli llamó un festival
de "Posta-Palooza"), jugando a ser el próximo Yuval Harari. La
realidad es que nadie tiene idea de nada. Pero hay una tribu que navega (algo)
más cómoda en este contexto inédito: la de los expertos en complejidad y teoría
de redes. Así es como, entre los grandes divulgadores, hoy Nassim Taleb (autor
de El Cisne Negro) está mucho más en su salsa que Yuval Harari,
Jared Diamond y otros.
"La clave es entender que el nivel de complejidad del
problema que estamos viviendo es tan grande que no hay persona o experto en el mundo
que pueda entenderlo o modelarlo", explica a LA NACION Fernando
Zerboni, profesor de la Udesa y especialista en complejidad y management, desde
su cuarentena. "Son cientos de experimentos sociales y
económicos en paralelo, sin precedente. Estamos en un cuadrante que ni siquiera
es de complejidad extrema, sino de desorden o de caos, y tenemos que movernos
hacia el de complejidad. Sabemos que nuestra forma tradicional de actuar no
funciona, que no se puede planificar, que no hay tiempo para pruebas y que no
hay nadie con suficiente conocimiento de todas las variables, y sin embargo
tenemos que actuar igual, porque dejar que la crisis escale no es una
opción".
Para Azucena Gorbarán, que también viene estudiando la
aplicación de la teoría de redes y complejidad de las organizaciones desde hace
años, "la pandemia pone en evidencia que vivimos en un
mundo complejo, cuyos sistemas tienen la particularidad de ser dinámicos, no
lineales, con alta interdependencia entre todas sus partes, e impredecibles en
su comportamiento". "Pequeños cambios en una parte del sistema pueden
generar impactos desproporcionados y escalar de manera exponencial. No hay
respuestas correctas ni se admiten razonamientos de causa y efecto",
agrega la directora de la consultora AMG.
Al igual que Taleb, el académico y consultor Dave Snowden
(que trabaja con empresas desde sus oficinas de Singapur y estuvo en la
Argentina en 2018 invitado por Zerboni), también se siente cómodo con su forma
de ver el mundo en este lago de cisnes negros. "En un contexto caótico,
buscar respuestas es inútil: las relaciones entre causa y efecto son imposibles
de determinar porque cambian permanentemente y no surgen patrones discernibles:
solo hay turbulencia".
Como se ve, en la bifurcación entre el management y la
teoría de la complejidad hay muchos "no". ¿Existen en este territorio
algunos "sí" que permitan accionar de alguna manera? Para Snowden,
los líderes de negocios deben reaccionar rápido para frenar la hemorragia, dar
mensajes claros, establecer cierto sentido de orden y estabilidad, y luego
navegar desde el cuadrante de caos hacia el de complejidad, donde sí pueden
surgir patrones más nítidos que ayuden a prevenir futuras crisis y a detectar
oportunidad.
Rosario Altgelt es economista (estudió en la UBA) y dirige
las operaciones de Latam para la Argentina. Este año comenzó un seminario
virtual sobre complejidad con Eve Mitleton-Kelly, líder del programa de
investigaciones en sistemas complejos de la London School of Economics. Estaba
preparando una clase sobre el "principio de emergencia" (fenómenos
sorpresivos, espontáneos, que comienzan primero a nivel "micro" y
pasan inadvertidos), cuando comenzó a crecer la bola de nieve del Covid .
"Creo que el de la complejidad es definitivamente 'el' mindset para
entender algo de lo que está sucediendo. Y es una temática que está muy
subvalorada en la alta gerencia de la Argentina", cuenta Algelt a LA
NACION.
Lo primero que hay que hacer con estos fenómenos emergentes
es no ignorarlos, porque se pierde tiempo y se disipa energía. Luego, entender
que la interdependencia lleva a que cualquier estilo de conducción centrado en
una sola persona, en un grupo chico de "iluminados", lleva al
fracaso. Cuanto mayor es la cantidad de variables interdependientes (como ocurre
en la actualidad), mayor es la complejidad.
"Los problemas complejos parecen inabordables,
justamente por la cantidad de variables involucradas, pero existe una forma de
gestionarlos si comprendemos su ?coreografía' y sus puntos pivotales, los nodos
de interdependencia más críticos", dice Gorbarán.
Antes de la pandemia, Altgelt ya sentía que su objetivo era
"aprender a bailar" con los sistemas complejos. "Por la
industria en la que estoy (aerolíneas), por el país (la Argentina) por la
dureza de los interlocutores (gremios, gobierno, etcétera) muchas veces llegaba
a la conclusión de que los problemas que enfrentaba realmente no tenían
solución. La teoría de los sistemas complejos ayuda a ver que hay resultados
posibles, a no frustrarse y a tratar de encontrar soluciones en equipo",
cuenta la ejecutiva para esta nota, en el día (fue la semana pasada) en el que
por primera vez en 15 años no hubo un solo avión de Latam (antes Lan) volando
en cielos argentinos.
Tratar de lograr cierta claridad con equipos abiertos se
vuelve una cuestión de supervivencia básica para formular las preguntas
relevantes, que comprometan a los miembros de la organización, les den sentido
de responsabilidad, les interesen y los lleven a accionar sin temor a
represalias si se equivocan. Desde que aprendió sobre complejidad en LSE,
Altgelt comenzó a realizar entrevistas más largas. "Lo valioso comienza a
aparecer después del minuto 40 en una conversación", dice. No estaba
acostumbrada a hacerlo y aplica una metodología de este campo académico.
"Tenemos que saber que en este contexto, todo lo que
hagamos tendrá consecuencias que no podemos prever y nuevos problemas que
tendremos que resolver", dice ahora Zerboni. Se trata, según el profesor y
consultor, de "una hidra de varias cabezas", por su multidimensionalidad
(salud, economía, situación social, liderazgo político, etcétera).
El ya citado Diamond popularizó en su best seller Armas,
Gérmenes y Acero, lo que se conoce como el "principio de Ana
Karenina", que describe un evento en el que cualquier deficiencia en la
cadena de factores que lo integran, lo condenan al fracaso. Deriva del inicio
del libro Ana Karenina, de León Tolstoi: "Todas las
familias felices se parecen unas a otras, pero cada familia infeliz lo es a su
manera". Cada problemática (en cada país, en cada empresa, en cada
individuo) se manifiesta con sus propias particularidades.
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