Foto: kevin dooley
El crecimiento empresarial y la supervivencia organizativa
dependen de la innovación. El principal freno de la innovación
organizacional son sus directivos. La prioridad de nuestras empresas es
asegurar que nuestros directivos creen entornos y culturas innovadoras con
espacios donde la inteligencia colectiva cree nuevas soluciones de
negocio. Se requieren con urgencia líderes innovadores.
Pero la revolución digital y las nuevas formas de gestionar
el talento están siendo demasiado rápidas para los directivos y profesionales
clave de nuestras organizaciones y muchos de ellos no están preparados para
este reto.
Para la mayoría de las empresas es una necesidad básica
crear una estrategia que dé soporte a estos profesionales mediante programas de
desarrollo, para que sepan actuar como motores de este cambio. La principal
prioridad empresarial es buscar la próxima generación de líderes y prepararlos
para los nuevos desafíos.
Directivos
socializados antes de la era de la innovación digital
La gloria del pasado cada vez es un peor predictor del
futuro. Un tercio de las empresas más poderosas del mundo que en 1970 se
encontraban entre las Fortune 500, ya no estaban en 1983, y en la actualidad de
las 50 primeras sólo resisten 13. Pero todos coinciden en que estos
cambios en los rankings se han acelerado y las tasas de
cambios en estas listas serán superiores en el futuro. Las empresas y su éxito
son cada vez más inestables, porque la tasa de innovación es más elevada.
Nuestra crisis local y la revolución digital global han
ayudado a acelerar esta tasa de cambio y los líderes deben moverse rápido
en el nuevo entorno o serán un obstáculo para sus empresas. Se convierten en
una antítesis de lo que debe ser un líder, aquel que impulsa el cambio, al
ritmo que le marca su mercado.
Los directivos actuales, baby boomers (nacieron
a principios de los 60 o antes), han sido preparados y socializados en sistemas
de gestión en los que el cambio y la complejidad eran menores. Han sido
promocionados para liderar empresas donde la naturaleza del ecosistema
empresarial era diferente y muchos de ellos no han podido cambiar al ritmo que
exigen los nuevos tiempos: no son líderes para los nuevos entornos.
Si las organizaciones no avanzan más rápidas porque los
líderes los que deberían impulsar el cambio no pueden asumirlo, a veces, a
gritos, estas organizaciones están condenadas a la decadencia.
La vida útil del
líder se está acortando
En el pasado nos pasábamos un tercio de nuestra vida
aprendiendo y desarrollándonos, otro tercio trabajando (y aparentemente
desajustándonos de nuestro entorno) hasta que alguien detectaba que nos
habíamos quedado fuera y pasábamos el último tercio de nuestra vida fuera de un
entorno laboral demasiado duro para admitir a los que se quedaron atrás.
Pero este proceso intermedio “de vida útil” se está
acortando, mientras la vida laboral se alarga. Y este proceso -que hasta ahora
había respetado más a los cuadros directivos donde el “cabello gris” era un
requerimiento del puesto- se está empezando a poner seriamente en duda.
La irrupción del nuevo liderazgo que implica gestionar el
talento de forma diferente para un entorno innovador ha sido demasiado
disruptivo. Los nuevos sistemas de gestión basados en tecnologías
sociales, los nuevos valores asociados a la innovación, los cambios en los
sistemas de decisión y en la forma de entender la empresa y el rol del
trabajador han sido demasiado profundos y rápidos.
Para muchas empresas, la única desoladora solución será
sustituir a los directivos actuales por nuevos directivos de otras
generaciones, con capacidad e iniciativas para liderar con nuevos mecanismos
más descentralizados, quizás tendrán menos experiencia, pero no serán barreras
al cambio. Lo cierto es que esta es una solución antigua y moderna, que las
empresas utilizan a menudo, aunque prefiramos no saberlo, ocultarlo o
ignorarlo.
No actuar en
potenciar el liderazgo es un suicidio empresarial
Para las empresas es urgente seleccionar y/o desarrollar
esta nueva generación de líderes, para que puedan crear estas nuevas culturas
innovadoras. No son posibles las nuevas organizaciones sin nuevos líderes, como
tampoco lo son sin un nuevo tipo de colaboradores más responsables,
autónomos, más profesionalizados y con nuevos valores.
La revolución de la gestión del siglo XXI basada en la
digitalización es la revolución de la inteligencia colectiva. El nuevo reto de
la gestión del talento será crear las condiciones para la innovación o crear
una cultura innovadora.
La batalla de la innovación es, en realidad, una guerra por
gestionar mejor el talento Y el talento más urgente y necesario de desarrollar
es el talento directivo, el liderazgo transformador. Perder la batalla de la
innovación es la muerte empresarial segura, intentar posicionarse como empresa
innovadora es la única opción que ofrece posibilidades de éxito.
No actuar es una irresponsabilidad cuyo coste será el más
elevado que puede pagar una organización: su supervivencia.
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