La nueva organización en red es el cambio más rupturista
desde el punto de vista de gestión empresarial, para algunos una transformación
digital, para otros una revolución de la cultura empresarial.
La mayoría de las empresas tienden a considerar que los
procesos de cambio son de tipo tecnológico y por tanto tienden a situar esta
responsabilidad en expertos en tecnología, procesos o innovación. Pero
recomendamos que los cambios muy profundos que impliquen cambios de
valores y comportamientos sean
analizados en clave cambio cultural.
Para ello es importante que los profesionales de RRHH
expliquemos a nuestras organizaciones que no existe la #transformacióndigital
sino la transformación cultural en un entorno organizativo que se digitaliza
rápidamente. Y cómo cualquier otro proceso de transformación profunda el
protagonismo lo tienen las personas y la clave del éxito está en cómo
gestionamos el cambio.
El éxito en la
#transformacióndigital no es la tecnología
Las tecnologías digitales son probablemente el principal
factor -driver- de cambio de nuestras organizaciones, por ello es tan frecuente
oír hablar de transformación digital. Y
el futuro de muchas compañías a corto plazo depende de cómo gestionan este
cambio y si son capaces de convertirlo en una ventaja competitiva.
Si bien es cierto que en algunos sectores la
digitalización tiene un mayor impacto en
sus procesos de negocio, podemos decir que en general todas las empresas están
afectadas por la digitalización, especialmente, en lo que se refiere a sus
procesos de gestión internos y más concretamente en sus sistemas organizativos
y de gestión de personas, lo que denominamos organización en red.
La transformación digital es un cambio complejo que afecta a
las formas de trabajo, a las formas organizativas, a las formas de liderazgo y
a los procesos de gestión que durante
décadas hemos defendido en nuestras organizaciones Pero nuestras empresas cuando inician los
denominados procesos de transformación digital ponen el foco en la tecnología y
al cambio de procesos y se olvidan del factor “personas”.
¿Cómo se gestiona el cambio cultural? 10 palancas de cambio
Suele ser incómodo para muchos hablar de cultura, de
patrones de conducta, de los valores y sentimientos de los colaboradores. Pero
el éxito de la nueva estrategia “digital” sólo funcionará si se aborda desde
una perspectiva de cambio cultural. Por ello te propongo diez herramientas
básicas que potencian este cambio cultural:
- Situar el programa de cambio en el centro de la estrategia. Dicen que la cultura se desayuna la cultura cada día la estrategia, si el cambio cultural no está en el centro de la estrategia empresarial la cultura será más fuerte. Debemos asegurarnos una adecuada esponsorización que permita poner el foco y recursos organizativos al servicio de esta estrategia.
- Preparar el Liderazgo para el Cambio: Es la primera de las fases: informar y explicar cuál es el nuevo rol directivo, que comportamientos se esperan. La cultura cambia si cambian sus directivos y el comportamiento directivo que necesitamos se llama liderazgo. Serán pocas utilizar todas las acciones de desarrollo directivo conocidas: talleres, medidas 360º, coaching, modelos de estilos de liderazgo,….
- Potenciales e intraemprendedores: señalar los nuevos líderes del cambio. Probablemente, el nuevo liderazgo deseado no se encuentre con frecuencia entre los principales directivos, muchos de ellos de las generaciones BabyBoomers. Por ello determinar personas clave con Liderazgo que puedan ocupar posiciones directivas futuras, pero señalarlos como potenciales -Role models- y darles poder como agentes de cambio en las nuevas formas de hacer negocio, puede ser una herramienta de cambio cultural definitiva.
- Comunicación para el cambio. Las nuevas organizaciones en red requieren de más sentimiento de pertenencia y compromiso para funcionar. Dar sentido y propósito a la nueva estrategia, dar información que permita comprender los cambios externos o imprimir urgencia del cambio son elementos básicos y fundamentales del cambio cultural.
- Procesos de gestión de talento: desarrollo y desempeño: El desarrollo y la formación son herramientas de apoyo fundamentales en cualquier proceso de cambio. Cambiar los sistemas de gestión para crear diálogos sobre las nuevas formas de trabajar es una herramienta de cambio cultural potente si conseguimos que se focalice en los nuevos comportamientos.
- Diseñar una organización en red: Crear una arquitectura de comunidades (organización dual) para potenciar el trabajo en red como parte fundamental del rol de cada persona y del líder, para establecer mecanismos de mejora, innovación y aprendizaje entre iguales, que acelere el proceso de cambio.
- Organización abierta: crear comunidades externas. Traer ideas del mercado, explotar la red cómo banco de ideas, tendencias, oportunidades y detección de talento implica formar a nuestros trabajadores cómo socialnetworkers. En cambios de entornos rápido es básico asegurarnos que estamos conectados con “players” que mueven los principales “drivers” del cambio mediante “corporate venturing” u otras iniciativas.
- Rol de un empleado más responsable, autónomo y más digital: Nuestros empleados además de trabajar en las funciones tradicionales deben trabajar en redes digitales internas y en externas con más flexibilidad y empowerment y, cómo suele suceder cuando damos más libertad, más exigencia. La distribución de la decisión es distribuir la responsabilidad e implica una focalización en resultados no en tareas.
- Cambiar retribución y carrera profesional: Dar más movilidad a la jerarquía y crear un sistema de compensación más dinámico es dar coherencia a la organización en red. Más flexibilidad implica cambiar la forma de entender la carrera profesional y cómo se paga a los profesionales. Pagar por rol y responsabilidades asumidas, muchas de ellas temporales, más que por funciones es lo que dará credibilidad a los nuevos sistemas.
- Monitorizar y medir la Cultura. La Cultura aunque sea un intangible es susceptible de ser medida, llevamos lustros midiendo la cultura innovadora. Adaptar estas mediciones a nuestros nuevos objetivos estratégicos y medir su evolución como si fuera una encuesta de clima, analizando la evolución en cada área organizativa (sus puntos débiles/fuertes), establecer hitos culturales y planes de implantación puede ser una herramienta básica.
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