Un ranking exclusivo
con las industrias y marcas argentinas que cuentan con los consumidores más
fieles.
Son las nueve en Nueva York. En el Apple Store de la Quinta
Avenida, un puñado de empleados se reúne minutos antes de empezar el frenesí
diario. Quizás hasta tienen suerte de estar en silencio si no hay locura por un
nuevo modelo de iPhone. Tienen en sus manos un informe con los comentarios de
los clientes del día anterior: lo leen, lo discuten y sacan conclusiones. Cada
uno comienza su jornada laboral sabiendo qué hizo mal y qué hizo bien hace
menos de 24 horas. En este "mundo ideal" de atención al cliente, que
describe Federico Eisner, socio de
Bain Argentina, no sólo hay feedback instantáneo: las promociones de empleados
son por un puntaje personal, que se aplica originalmente a las marcas. Se trata
del NPS o Net Promoter Score, un
indicador creado en 2003 para medir experiencia de los clientes y su lealtad a
las marcas, que en el caso de la empresa tecnológica creada por Steve Jobs también se utiliza para los
vendedores. La pregunta para elaborar el índice es una con la que millones de
consumidores se toparon alguna vez en sus vidas: "¿Qué tanto recomendaría un producto/servicio a sus amigos o
familiares?" La respuesta se elige de un puntaje del 0 al 10, donde 0
es "no lo recomendaría de ningún modo" y 10 es "lo recomendaría
fuertemente".
El primer estudio de
Experiencia de Cliente a nivel nacional realizado por Bain en la Argentina
(a partir de una encuesta a 5000 personas), y que LA NACION publica de manera
exclusiva, da 11 ganadores en 12 industrias definidas por la firma: Mercado
Libre (e-commerce); Tarjeta Naranja (tarjetas de crédito); Latam (aerolíneas);
Shell (estaciones de servicio); Garbarino (electrodomésticos); Osde (obras
sociales); DIA (supermercados); DirecTV (cable ); Telecentro y Fibertel
(comparten el primer lugar en Internet) y Claro (celulares). En las categorías
"bancos" y "viajes online" no hubo un claro vencedor.
Dentro de los triunfadores, cinco marcas se destacan por sus altos puntajes y
por la ventaja por sobre sus competidores dentro de su sector: Mercado Libre,
Latam, Osde, DIA y Shell.
Además, con el
espectro de 0 a 10, surgen tres perfiles de consumidores. El detractor es aquel que se ubica entre
el 0 y el seis inclusive; el pasivo,
en el siete y el ocho, y el promotor,
en el nueve y el 10. "El promotor es el que espontáneamente habla bien de
una compañía por su experiencia. El pasivo está satisfecho con el servicio,
pero no sale a contarlo. Y el detractor es el que dice que no le gustó",
señala.
En esa línea, sugiere que el detractor es peligroso y "con redes sociales es muchísimo
más fuerte". Y si un tuit de un influencer con dos millones de seguidores
puede costar más de US$ 15.000, un mensaje de uno enojado es totalmente gratis,
pero a la vez muy caro. Si bien el NPS no mide social media, Eisner advierte que Facebook, Twitter y
otras plataformas sirven para confirmar el valor de la recomendación: "Nos
pusieron en un círculo de amigos o conocidos que nos recomiendan cosas y es lo
primero que vamos a buscar cuando queremos cambiar de compañía, viajar o salir
a comer".
La estrategia para convertir enemigos es distinta de la que
se utiliza para ganar promotores. "Para eso hay que salir a encantar, a
sorprender. Y muy contrariamente de lo que se piensa, no se trata de «agregar»
cosas. Se trata de simplificar y no de complejizar", indica el ejecutivo.
Y agilizar la atención al cliente, además, puede ser sinónimo de rentabilidad.
"Un call center que resuelve el problema de una vez a la empresa le sale
más barato que dos llamadas. Suena contraintuitivo, pero les cuesta más atender
peor", añade.
Por eso hay sectores que tendrán que invertir más tiempo y
recursos en pasar soldados de bando: cable, Internet y celulares son los tres
que peores puntajes sacaron, con un porcentaje de detractores mayor al 40% y un
NPS (diferencia entre promotores y detractores) negativo. Según Eisner, la
falta de inversiones en aquellos servicios no dio lugar a una oferta "más
competitiva y moderna".
En el otro extremo, el e-commerce sacó una amplia ventaja
respecto de los demás: con sólo un 12% de "enemigos", tiene un NPS
general de 46%. Le siguió el sector de viajes online, con un 30%, y completó el
podio la industria de tarjetas de crédito, con un 28 por ciento.
La estrategia de cada
marca
Si bien las cinco marcas que se destacan entre las
triunfadoras coinciden en el valor de "escuchar" al cliente y
aprender de sus comentarios, las prácticas para incentivar una cultura
orientada hacia el cliente cambian en cada compañía. Entre otros ejemplos, en
Mercado Libre se traducen en un bono especial; en Latam, en cursos y
capacitaciones, y en Osde, en buscar el balance entre "vida y
trabajo", de acuerdo con Víctor
Hugo Cipolla, gerente de Relaciones Institucionales.
Osde también trata de agilizar procesos. "Intentamos
simplificar el acceso al servicio, eliminando autorizaciones y trámites
innecesarios y respetando el tiempo de nuestros socios. Las herramientas
digitales son muy útiles en ese sentido", señala Cipolla. En la misma línea, Santiago
Bugallo, director de Experiencia al Consumidor de Mercado Libre, asegura
que una "mejora" en su relación con los compradores y vendedores fue
haber agregado a la plataforma los servicios de pagos en línea y de envíos.
Bugallo afirma
que, de no progresar continuamente, se exponen a una competencia voraz:
"En el mundo digital, los compradores y vendedores tienen mayor facilidad
para cambiar de un servicio a otro, porque el costo es más bajo que hacerlo en
el mundo físico y eso fuerza a las empresas a ponerle más foco a la
experiencia". A la hora de evaluar el triunfo del sector a nivel más
general, Eisner pondera la tendencia
que muestra que las interacciones y transacciones con marcas en su plataforma
online -o con las que nacieron exclusivamente en ese ámbito- son mucho más
gratificantes que las offline.
Si bien reina el paradigma de la "simplificación",
muchas compañías aún apuestan a "mimar" al cliente para
"ganarlo". En el caso de Shell, Daniel
Deu, gerente general de Estaciones de Servicio, indica que el programa de
puntos que lanzaron junto a Latam fue una respuesta a un reclamo de los
consumidores, que midieron a través del portal "Experiencia Shell".
Según el ejecutivo, aquella herramienta recopila las opiniones de "más de
25.000 personas mensualmente en todo el país". En la encuesta de Bain, la
respuesta es más directa: para la mitad de sus promotores, el principal motivo
para elegir a la compañía por sobre sus competidoras es la calidad, que logra
superar al factor precio, a la cabeza de las justificaciones de los
detractores.
Por el contrario, un rubro donde el precio fue determinante
es el de los supermercados. En un año en el que el consumo estuvo más
direccionado por el precio por unidad que por otras variables, no es extraño
que DIA haya ganado, observa Eisner.
Sin embargo, desde la alta dirección de la empresa aseveran que no se trata de
coyuntura: "Forma parte de nuestro ADN y es uno de nuestros atributos
diferenciadores. Tenemos un precio imbatible, logrado gracias a una cultura de
eficiencia de costos que es capaz de trasladarse a la compra de los
consumidores".
La cadena de supermercados, que además de consultar a sus
clientes contrata una consultora externa para auditar su NPS, creó en 2013 la
comunidad "Expertas en Ahorro", que suma casi un millón y medio de
fanáticos en Facebook. La experiencia se complementa con reuniones -el
"encuentro nacional", celebrado en el teatro Gran Rex a fines de 2015
sumó 3200 personas-, un programa de televisión y una revista, en la que las
clientas "dan testimonio de cómo ahorran y consiguen la mejor calidad al
mejor precio", indican desde la compañía.
Pero no sólo se trata de generar engagement con los
consumidores: para contagiar a los empleados la vocación de salir a
"enamorar" clientes, los directivos deben comprenderlo e
incentivarlo. En el caso de Mercado Libre y Latam fue determinante. Ambas
empresas encararon cambios en sus focos estratégicos y pasaron a pensar el
servicio al consumidor como el principal termómetro para iniciar o
redireccionar sus acciones, tal como lo explican sus voceros. "Hace dos años,
encaramos un proyecto de transformación con foco en la experiencia de cliente,
que tiene el objetivo de lograr que, cada vez que una persona de la compañía
tome una decisión, considere el impacto sobre el cliente como uno de los
factores críticos de la evaluación", expresa Gonzalo Perez Corral, director de Servicio y Áreas Técnicas de la
aerolínea.
El impacto en la
rentabilidad
Una práctica que parece muy obvia a nivel mundial no lo es
en la Argentina: Eisner afirma que
la inestabilidad de la macroeconomía hizo que las empresas corrieran el foco de
los temas de estrategia. "Con una macro más estable, tienen que salir a
competir, y así mejora", añade. El experto considera que el NPS tiene
mucho terreno para crecer en el país y que en 10 años "todos deberían
mejorar", porque además hay un incentivo: de acuerdo con el estudio de
Bain, aquellas marcas que son líderes en su negocio core también son las que
generan valor sostenido, con un retorno a los accionistas superior a la media,
y las que tienen mayores posibilidades de crecimiento.
Para eso, detalla, hay prácticas que las empresas pueden
seguir para iniciar un camino de mejoras: en primer lugar, medir las
experiencias del cliente. Luego, generar feedback y aprendizaje continuo a
través de equipos que evalúen comentarios día a día y otros que busquen
patrones en esas devoluciones: "En el fondo, es tratar de generar algo que
pasaba en los viejos almacenes, donde había una relación interpersonal con el
cliente. Es buscar esa conversación en una relación más compleja",
observa. Finalmente, se debe transmitir el valor en toda la organización y
gestionarlo con herramientas y tácticas para incentivarlo. "Quienes ganan,
entienden que la «S» de NPS es de sistema y no de score", concluye Eisner.
Más lealtad, menos
costos
- La fidelidad de los consumidores se repaga. Al menos eso surge del estudio elaborado por la consultora Bain, que encuestó a 5000 argentinos sobre 60 empresas en 12 industrias. Así, las marcas que lograron ubicarse entre los líderes en términos de lealtad tienen costos que están un 15 por ciento por debajo del promedio.
- Y, mejor aún, también lograron mayor desempeño en el negocio. Es que aquellas compañías que tienen consumidores más fieles lograron una tasa de crecimiento anual compuesto (CAGR, por sus siglas en inglés) que más que duplica a la de la media: 7,2 por ciento versus 3,5 por ciento.
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