Cada vez que un directivo llega a un nuevo puesto se produce
un contraste inevitable entre lo que esperaba encontrar, lo que daba por hecho
que encontraría y lo que finalmente encuentra. Las fricciones entre expectativas
y realidad han de pulirse para minimizar las turbulencias en el proceso de
aterrizaje. ¿Cómo hacerlo? ¿Qué pasos seguir para avanzar en la dirección
adecuada?
El profesor del IESE Guido
Stein ofrece las respuestas en el libro ¿Y ahora qué? Liderazgo y
aterrizaje, editado por Pearson.
La obra sirve de hoja de ruta al tomar posesión de un cargo y muestra cómo
minimizar los errores más típicos, analizando al detalle un buen número de
casos reales con diferentes situaciones que nos podemos encontrar, desde los
conflictos culturales hasta los intentos de puenteo.
El autor empieza por abordar el quehacer propio del
directivo que se incorpora a un nuevo puesto y los esfuerzos de adaptación
necesarios. Y lo hace a partir de las experiencias de cuatro directores
generales de diferentes sectores.
Uno de los pasos primordiales es elaborar un mapa de las
personas afectadas por el cambio. Según Guido
Stein, el directivo depende tanto o más de los diferentes grupos de interés o stakeholders que de
sus propias fortalezas y debilidades, por lo que la gestión de estas relaciones
será fundamental.
Alejándose de falsas expectativas, advierte que los primeros
mensajes de un nuevo jefe deben centrarse en obtener el consenso. Tampoco hay que descuidar la relación con el predecesor
antes, durante y después del aterrizaje.
El autor resalta que básicamente hay dos tipos de directivos
exitosos, los cumplidores y los
transformadores, si bien el componente transformador gana enteros en los
puestos de alta dirección.
En busca de éxitos
rápidos
Los éxitos tempranos
y concretos son esenciales, ya que ayudarán tanto al nuevo directivo (a
comunicar sus prioridades e influir) como a quien le ha nombrado (a acallar las
dudas de terceros). Una opción obvia para conseguirlo es abordar problemas sencillos y de alta visibilidad.
Además, es fundamental tener en cuenta algunos aspectos clave a la hora de trazar el plan
de actuación:
- Aprender las cosas vitales que desconocía y descartar lo que creía saber y era falso.
- Determinar los asuntos que son realmente esenciales y apuntar hacia ellos con decisión.
- Identificar qué talento necesita y con qué personas cuenta. Equivocarse en las alianzas entraña el riesgo mayor de fracaso, llegando a cifrarse en el 40%.
- Pararse a pensar si va bien cada cierto tiempo y ayudarse con el juicio de terceros.
Configurar un mapa mental para entender mejor la empresa y
el puesto, adquirir nuevos conocimientos, construir relaciones laborales,
controlar las expectativas creadas, definir el tipo de liderazgo y contar con
un plan de comunicación son factores
clave para el desempeño eficaz en un nuevo puesto.
Algunos de los errores
más comunes son creer que las habilidades que nos hicieron triunfar en el
pasado son suficientes para tener éxito en el nuevo puesto, aislarse, querer
tener una solución para todo y abarcar demasiado.
El papel central de
las personas
Una de las acciones más urgentes es tomar el pulso a la
cultura corporativa, tanto formal como informal. En este sentido, el exitoso caso de Google es un buen ejemplo del peso de una cultura centrada en la
persona.
La cultura vertebra el conjunto de la compañía y puede ser
aprovechada para impulsar la mejora de
la organización y el alineamiento de las personas con la estrategia
empresarial.
Una de las principales cuestiones que se tiene que plantear
el nuevo directivo es qué plantilla
necesita a corto, medio y largo plazo y si puede realizar cambios:
- Selección y reclutamiento de nuevos valores. Se ha de diseñar un sistema de gestión que identifique los conocimientos y las habilidades requeridos para el puesto.
- Planes de desarrollo y formación. Hay que tratar a los asistentes a los programas formativos como clientes, saber el nivel de conocimientos y competencias de las personas de la organización y evaluar su desempeño en el proceso.
- Evaluación y promoción de la plantilla. Es necesario no perder de vista la cultura y los valores de la organización.
- Retribución. Hay que definir el modelo de desarrollo de carrera antes de implantar el sistema retributivo, que debe distinguir al buen profesional que obtiene los resultados adecuados.
- Comunicación interna. Se requiere identificar todo tipo de canales de comunicación, sabiendo que las políticas y los estilos de dirección también comunican, y que la rumorología puede y debe ser gestionada.
Fusiones y
adquisiciones
Antes de adentrarse en siete casos reales cuyos
protagonistas viven distintos tipos de aterrizajes, el autor concluye la
primera parte del libro con las peculiaridades de las tomas de posesión ligadas
a fusiones y adquisiciones de empresas. Y es que estas operaciones destinadas a
ampliar o transformar el negocio suelen tener unos costes ocultos, entre los que destaca el factor humano.
Hay que tener en cuenta que suelen ser procesos traumáticos donde casi siempre hay un vencedor y un
vencido. Además, a menudo no se dispone de un buen plan de comunicación que
gestione las expectativas y el malestar en un periodo tan turbulento.
Como consecuencia, es posible que se pierda talento, sobre
todo de la empresa adquirida. El directivo recién aterrizado haría bien en
tenerlo en cuenta, ya que esta circunstancia puede comprometer el éxito de la
operación.
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