La ambidestreza en las tareas de dirección se
refiere a la capacidad de acometer dos objetivos dispares de forma simultánea.
Un buen ejemplo es la capacidad de explotar las capacidades actuales
sin dejar de explorar nuevas oportunidades para el desarrollo futuro.
Esta habilidad es crucial en los programas de
transformación que afectan a las tecnologías de la información (TI), que
permiten a las empresas, desde bancos hasta tiendas de ropa, competir
eficazmente en la era digital.
Los procesos de transformación tecnológica
tienden a ser muy complejos, ya que incluyen proyectos interrelacionados con
objetivos dispares. Por ese motivo es necesaria la ambidestreza o, dicho de
otro modo, la capacidad de hacer juegos de equilibrios.
En el artículo "Paradoxes and the Nature of Ambidexterity in TI Transformation
Programs", publicado en Information
Systems Research, el profesor del IESE Robert Wayne Gregoryy sus coautores
analizan un ambicioso programa de transformación tecnológica en un gran banco
comercial para comprobar cuáles son las claves de su gestión.
Para analizar la implantación de este
complejo programa, que duró nueve años, los autores realizaron frecuentes
visitas, 90 entrevistas y utilizaron el material de un caso de estudio previo.
Toda la información les llevó a concluir que los gestores del programa habían
tenido que hacer frente a seis necesidades
paradójicas.
Identificar estas seis áreas en las que se
tienen que conciliar objetivos aparentemente paradójicos ha permitido a los
investigadores ofrecer algunas recomendaciones
prácticas a los directivos: forjar alianzas que combinen los intereses del
negocio con los de las TI, equilibrar las necesidades "particulares"
de adaptación tecnológica con las necesidades "globales" de todo el
programa de TI, hacerse con el control del programa y usar el poder de
persuasión para alcanzar las metas.
Nueve
años de gestión de la complejidad
En un principio, el banco aspiraba a aumentar
su competitividad tecnológica transformando su estructura de TI y los procesos
asociados. Pero, al cuarto año de su ambicioso programa, la entidad anunció la fusión con un competidor. En ese
momento, se planteó un reto aún mayor: integrar las plataformas de ambas
sociedades y hacer posible un futuro digital común.
El alcance del proceso permitió a los autores
estudiar en profundidad las necesidades contrapuestas que pueden aflorar. Y
aunque el planteamiento al inicio de la investigación era amplio (por qué los
programas de transformación tecnológica suponen un desafío y cómo se ejecutan),
en un punto de la investigación formularon su teoría de la ambidestreza en este
tipo de programas de TI. Se inspiraron en lecturas previas sobre la
ambidestreza en la gestión (ver "Liderazgo
ambidiestro: la llave del mañana"), con la que hallaron muchos puntos
en común.
Paradojas
en los programas de TI
Los investigadores se sirvieron de
entrevistas y la observación del personal del banco, desde altos directivos
hasta empleados de operaciones, para identificar seis pares de necesidades
contrapuestas en el campo de las TI:
- En las decisiones de cartera: eficiencia frente a innovación.
- En el diseño de la plataforma: estandarización frente a diferenciación.
- En el cambio estructural: integración de los componentes existentes frente a renovación.
- En la planificación del programa: agilidad del programa frente a estabilidad del proyecto.
- En la gestión del programa: control del programa frente a autonomía del proyecto.
- En el desarrollo del programa: coordinación del programa frente a aislamiento del proyecto.
"Estas seis áreas coinciden en la
necesidad de aplicar estrategias ambidiestras para asegurar logros concretos a
corto plazo y un avance continuado en los proyectos globales de TI que hagan
posible la transformación del negocio", afirman los autores.
Los investigadores subdividen en dos grupos
estos seis pares de necesidades contrapuestas. Los tres primeros (eficiencia
frente a innovación, estandarización frente a diferenciación e integración
frente sustitución) se engloban en la estrategia.
Los otros tres (agilidad del programa frente a estabilidad del proyecto,
control del programa frente a autonomía del proyecto y coordinación del
programa frente a aislamiento del proyecto) se refieren a la ejecución.
La
clave: combinar y equilibrar
Para afrontar las paradojas estratégicas, los
autores recomiendan soluciones basadas en la combinación, y para las de
ejecución, soluciones basadas en el
equilibrio.
En las primeras se trata de convencer a la
organización de que dos tipos de necesidades no son en realidad opuestas, sino que
pueden combinarse de forma armoniosa. En las segundas es necesario lograr un
punto de compromiso entre distintos tipos de necesidades gracias a los
mecanismos de coordinación y los roles.
Según los autores, el programa de
transformación de TI del banco tendía a explotar la tecnología en el presente
para ganar eficiencia a corto plazo. Para contrarrestar esta deriva, afirman
que los gestores deben aportar soluciones
persuasivas, integradoras e incluso de fusión que convenzan a la
organización de que se pueden combinar los intereses generales del negocio y
los de TI.
Otro problema recurrente es la tendencia a
centrarse en la ejecución de un proyecto parcial, poniendo en riesgo el
objetivo global. Para evitar este problema, es necesario actuar con equilibrio
y delicadeza. En este sentido, los autores recomiendan prestar especial atención de vez en cuando al programa marco para
asegurarse de que, junto con los objetivos del proyecto parcial, se alcanzan
los globales.
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