La
autocrítica es esencial en el trabajo. También puede ser sumamente difícil de
lograr.
Conocer sus fortalezas y limitaciones, y cómo
otros perciben su comportamiento, ha sido vinculado a una serie de resultados
positivos. Pero en lo referente a entender cómo nos ven los demás, muchos de
nosotros estamos en la oscuridad.
No percatarse de cómo los demás lo ven a uno
lleva a malas decisiones y relaciones arruinadas. Y cuando los demás perciben
que uno no tiene idea sobre su personalidad, esto puede minar su talla y
credibilidad general. Una cosa es la gente que no es graciosa y lo sabe; pero
algo muy distinto es la gente que no es graciosa y que piensa que es
chistosísima.
Si la autoevaluación es tan importante, ¿por
qué es que tantas personas no la tienen? Un motivo es que a menudo otras
personas no ofrecen señales claras. Parte de esto refleja cortesía y mentiras
piadosas ("¡Tu presentación salió muy bien!"). Otras señales borrosas
se desprenden de motivos tácticos, como querer quedar bien ("Es obvio que
usted es el mejor gerente de la división, jefe").
Empleando las ideas de los científicos
sociales, y nuestra propia investigación, ofrecemos cuatro sugerencias que pueden ayudar a la gente a tener mayor conciencia
de sí.
Pídale
a la gente que dispare sin misericordia
Una forma eficaz de aumentar la
autoconsciencia es recopilar evaluaciones anónimas de compañeros y colegas,
reuniendo los resultados en un reporte general que no identifique quién dijo
qué.
Las calificaciones pueden ser reveladoras,
pero procure también formular preguntas abiertas. Ofrezca a la gente la
oportunidad de escribir respuestas extensas, en lugar de solo responder en una
escala de calificaciones. Para evitar comentarios flojos y ambiguos, pida a la
gente a que hable sobre acciones concretas, y separe las preguntas abiertas que
buscan comentarios sobre acciones eficaces de las que buscan comentarios sobre
conductas problemáticas y puntos a mejorar.
Es también importante pedirle una evaluación
a la gente adecuada. Elige a personas que lo han visto en acción, y tenga
cuidado de no llenar el grupo de personas que solo buscarán quedar bien
diciéndole lo que piensan que usted quiere escuchar.
Si forma parte de una organización grande,
los profesionales de recursos humanos o de desarrollo de liderazgo
probablemente lo pueden orientar y recomendarle recursos para todo este
proceso. Si está por su cuenta, podría buscar la ayuda de un asesor ejecutivo
que le pueda ayudar no solo a recopilar los datos sino también a comprenderlos.
Haga
las preguntas correctas
No conviene -ni es necesario- tener un examen
que cubra todos los temas posibles. Es casi seguro que los vendedores necesitan
saber si inspiran confianza en los clientes, pero quizás sea menos importante
si son percibidos como eficientes, por ejemplo. Considere sus objetivos: ¿Qué
cualidades son necesarias para que usted logre sus metas? Estas son las áreas
en que probablemente su autoconsciencia es más importante.
Junto con esas características, es crucial
evaluar dos áreas que a menudo se salen del rango de visión de la gente. Una de
ellas es la firmeza. Nuestra investigación sugiere que la gente a menudo no
reconoce que otros perciben que presionan demasiado o no presionan lo
suficiente. También hemos hallado que las personas que son firme en exceso son
especialmente poco propensas a escuchar comentarios directos de colegas.
Después de todo:
¿Quién quiere decirle a un insoportable en su cara que es
insoportable?
Una segunda dimensión que merece su atención
es la receptividad, la habilidad de acoger lo que la gente dice y hacer que
sientan que han sido escuchados.
Una baja receptividad podría significar no
buscar los puntos de vista de los demás, desplazar a los demás de las
conversaciones o dar reacciones no verbales que comunican hostilidad o una
mente cerrada. Casi todo asesor para ejecutivos con quien hemos conversado nos
ha contado una historia sobre alguien que podría ser caracterizado como
"ciego a su sordera".
Recientemente, un presidente ejecutivo nos
confesó un punto crucial. Cuando se veía confrontado por colegas con una idea
contraria o una reacción crítica, empujaba su silla hacia atrás, cruzaba los
brazos y ponía los ojos en blanco. Con el tiempo, sus subalternos empezaron a
censurar sus preguntas desafiantes. Las críticas e ideas nuevas circulaban en
torno al líder en lugar de hacia él. La realidad es que le daba la bienvenida a
las respuestas duras, pero no tenía ni idea sobre el efecto desalentador de su
lenguaje corporal. Su comportamiento, y su falta de autoconsciencia del mismo,
estaban ahogando información importante, debilitando su liderazgo y, como lo
describió, "poniendo mi credibilidad en riesgo".
Haga un
seguimiento exhaustivo
Un reporte de retroalimentación generará
inevitablemente una mezcla de ruido y señales. Para sacarle el máximo provecho,
busque múltiples datos, como un patrón que cubre muchas preguntas y comentarios
abiertos.
Además, comuníquese con la gente para darle
seguimiento, enfocándose en personas que confía serán francas,
independientemente de si proporcionaron comentarios para el reporte.
Pero
recuerde, estas conversaciones son una oportunidad para aprender más, no para
defenderse o sacar pretextos.
Estas conversaciones son una oportunidad para
practicar su receptividad. Una de las claves para obtener un flujo constante de
comentarios es convertirse en lo que llamamos un "sistema de baja
presión". Al igual que su equivalente climático, las personas con sistemas
de baja presión absorben las cosas: información, ideas y comentarios de otras
personas que los rodean.
Una forma eficaz de aumentar la
autoconsciencia es recopilar
evaluaciones anónimas de compañeros y colegas.
Imagínese a dos gerentes que reciben
comentarios críticos casi idénticos sobre sus habilidades para liderar
proyectos. Un gerente escucha, indaga para comprender más, expresa gratitud por
los comentarios y después modifica su comportamiento y le da seguimiento a la
fuente de los comentarios más tarde. Un segundo gerente debate los comentarios,
ofrece pretextos y se defiende a sí mismo. Cero seguimiento.
¿Quién atraerá más consejos útiles en el
futuro? El primer gerente. Adopte algunos de sus hábitos, dando señales a la
gente de que su puerta y mente están abiertas, y será más propenso a fortalecer
su autoconsciencia y mantenerla a largo plazo.
Dé un
paso pequeño pero concreto
Nuestro consejo final: comprométase hoy a dar
un paso pequeño y concreto como forma de avanzar. Haga algo -una cosa- que
pueda iniciar un proceso que pueda conducir a mayor autoconsciencia. Las
intenciones buenas pero vagas que no obtienen un sitio en su calendario
probablemente se desvanecerán.
Por tanto, si está al menos medio convencido
de que la autocrítica importa, dé el próximo paso. Póngase en contacto con un
asesor ejecutivo. Hable con un modelo a seguir sobre su propia autocrítica y
cómo ha sido importante para esa persona. Comuníquese con un amigo de confianza
y sea un sistema de baja presión conforme le dice cómo lo perciben los demás.
Delinee las dimensiones de autoconsciencia que importan más dadas sus
aspiraciones y valores.
En cuanto al presidente ejecutivo que
mencionamos antes que empujaba la silla, cruzaba los brazos y ponía los ojos en
blanco, un asesor le presentó la forma en que la gente lo percibía.
Cuando le
preguntamos cómo reaccionó a la noticia, se rio y dijo, "Probablemente
empujé la silla hacia atrás, crucé los brazos, y puse los ojos en blanco".
Pero rápidamente llegó a aceptar los
comentarios y después trabajó mucho para cambiar sus hábitos. Ahora se califica
"80% mejor" y está agradecido por haber eliminado un punto ciego que
reconoce podría haber provocado su caída.
Daniel R. Ames y Abbie S. Wazlawek. Ames es el profesor
de negocios Ting Tsung y Wei Fong Chao de la Escuela de Negocios de Columbia, y
Wazlawek es una estudiante de doctorado allí.
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