Empecemos por el principio, ¿definimos
talento? Del latín talentum, la noción de talento vinculada por la RAE a la
aptitud o inteligencia, en el ámbito organizacional se refiere al potencial que
puede tener una persona en el desarrollo de un conjunto de habilidades y/o
competencias.
Desde los años 70 el grupo Cegos ha creado
programas de desarrollo basados en competencias (definición, descripción de
indicadores, niveles, etc) en organizaciones de todo tipo de sectores y de todo
tipo de tamaños.
El talento en una organización ha de estar
ligado a la estrategia
y a la visión de la compañía
En la última década hemos implementado
programas de detección, evaluación y desarrollo del talento, creando assessment
o development centers “ad hoc” para nuestros clientes en función de lo que se
identificaba como talento en cada una de estas organizaciones (el talento en
una organización, ha de estar ligado a la estrategia y a la visión de la
compañía, han de ser los key employees los que nos ayuden a sinergizar y
navegar según el rumbo previsto).
La cuestión es que estos programas,
estructurados y/o apoyados en itinerarios individuales y adaptados o incluidos
en universidades corporativas y/o programas de desarrollo del talento, suelen
tener una barrera que no siempre se gestiona con éxito: los mandos intermedios
y/o los managers / responsables de estos key employees talentosos.
Estos responsables que han sido involucrados
(o no) en la identificación de los “talento” de su organización en numerosas
ocasiones no acompañan o dan seguimiento a las necesidades de sus colaboradores
más talentosos.
Bien porque en esa definición de
responsabilidades del “y ahora que…” identifican a los departamentos de
desarrollo / personas / recursos humanos como únicos responsables de hacer ese
seguimiento o bien porque no tienen las habilidades para realizar ese
seguimiento y apoyo de ese plan de acción que tiene cada uno de los key
employees para el desarrollo de esas competencias representativas del talento
en su organización.
Por una razón o por otra corremos el riesgo
de perder la oportunidad de aprovechar al máximo ese desarrollo competencial y
además en su lugar obtener indicadores de desmotivación que aparecen por parte
de los key employees por la falta de seguimiento y cumplimiento de expectativas
por la baja implicación de sus managers (N+1) y por la posible frustración de
esos managers de tampoco ver un resultado inmediato en esos colaboradores o no
saber identificar en qué pueden ayudar a sus chic@s en este desarrollo.
A mí personalmente esta situación me recuerda
a la que se genera como cuando tienes un niñ@ supedotatd@, no sólo se le ha de
generar un entorno de desarrollo que le resulte estimulante para obtener el
máximo de su potencial, sino que también hay que formar y educar a los padres
para que puedan ser parte promotora de ese desarrollo.
Igual que cuando encuentras una semilla la
plantas en un entorno adecuado para que se desarrolle y coja fuerza mientras
crece, hay que regarla, hay que podarla de vez en cuando, darle una guía para
cuando se desvíe y proveerla de recursos para que supere tanto las inclemencias
del tiempo como superar las vicisitudes del entorno.
El talento es como esa semilla, encontrarla
no es suficiente, plantarla tampoco y regarla de vez en cuando tampoco. Porque
con esas condiciones sólo unos pocos saldrán adelante.
Lo ideal es integrar como si de un sistema se
tratara a todos los integrantes y/o participantes de forma directa o indirecta
en el desarrollo del talento. Ser creativos, no limitarnos y pasar de la
creación de cursos o programas de formación a procesos de transformación dentro
de las empresas sin olvidarlos de las figuras de transición que han de ser
nuestros mandos intermedios y directivos como canalizadores del talento y del
desempeño.
Entonces ¿cómo comenzamos a dibujar esos
procesos?
¿Cómo estamos en nuestras empresas?
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