En la actualidad la mayoría de las oportunidades de
innovación y de desarrollo yacen en la interfaz entre funciones, departamentos
u organizaciones ya que se requiere colaboración horizontal.
El valor del trabajo en equipo horizontal es ampliamente
reconocido. Los profesionales que salen de sus “reinos de taifas” para
encontrar compañeros con capacidades complementarias aprenden más y adquieren
nuevas competencias con mayor rapidez y facilidad.
Una forma de romper los silos consiste en rediseñar la
estructura formal de la organización. Pero este enfoque tiene sus límites: es
costoso, confuso y lento. Peor aún, cada nueva estructura resuelve unos
problemas pero genera otros. Por esta razón las autoras han centrado sus
investigaciones en identificar actividades que faciliten el poder atravesar las
barreras. Los retos principales para poder operar eficazmente en una interfaz
son sencillos:
a).- Aprender de las personas que se encuentran en el
otro lado.
b).- Relacionarse con las personas que están al otro lado.
Los líderes deben ayudar a sus profesionales a desarrollar
la capacidad para afrontar estos retos tanto al nivel individual como
organizacional. Esto implica facilitar la formación y el apoyo en 4 aspectos
que favorecen el trabajo colaborativo. Éstos son:
I.- DESARROLLAR Y DESPLEGAR “AGENTES CULTURALES”
En toda compañía existen personas que suelen ser excelentes
a la hora de fomentar las relaciones entre departamentos, áreas,…Normalmente
cuentan con experiencias y tienen relaciones que abarcan numerosos
dominios, funciones y sectores y de forma informal actúan como nexos entre
ellos. A estos profesionales las autoras les llaman “agentes culturales”. Sujin Jang,
por ejemplo, en sus estudios de más de 2000 equipos “globales” ha encontrado
que los que cuentan con esta figura tienen mejor desempeño que los que carecen
de ellos.
Estos agentes fomentan el trabajo a través de las áreas de
dos formas, actuando como:
a).- Puente. En este caso su función es de
intermediarios, facilitando a las personas que realizan distintas funciones o
en distintas localizaciones la colaboración entre ellas con la mínima
disrupción en su rutina cotidiana. Son más eficaces cuando tienen un
conocimiento considerable de ambas partes y pueden adivinar lo que cada una
necesita.
Este tipo de ayuda es útil porque permite que partes muy
diversas trabajen a pesar de sus diferencias sin tener que dedicar tiempo en
conocer la perspectiva de la otra parte o cambiar su forma de trabajar. Suele
ser muy valiosa en colaboraciones uno a uno o si la organización se encuentra
bajo una gran presión para obtener resultados.
b).- Adhesivo. Su labor, por el contrario, se
centra en juntar a las personas y en ayudar a crear un entendimiento mutuo y
relaciones duraderas al facilitar el contacto entre profesionales de distintas
funciones, localizaciones o sectores.
Los líderes pueden contar con ambos perfiles en sus
organizaciones si contratan a personas con antecedentes multifuncionales o
multiculturales que posean las competencias interpersonales requeridas para
generar buenas relaciones entre múltiples partes. Asimismo como es
necesaria grandes dosis de resiliencia para trabajar con personas para
superar las diferencias culturales deben buscar profesionales con un
patrón mental de crecimiento que tengan, por tanto, el deseo de aprender y de
asumir retos y ampliar las oportunidades.
Otra forma que tienen los líderes para desarrollar estos
agentes es a través de fomentar y facilitar el que las personas a todos los
niveles varíen de roles para que conozcan y queden expuestas a diversas áreas
de la organización.
Las organizaciones matriciales en las que los profesionales
reportan a dos o más grupos pueden ayudar al desarrollo de los “agentes
culturales” ya que éstos deben acostumbrarse a todos los niveles varíen de
roles para que conozcan y queden expuestas a diversas áreas de la organización.
Las organizaciones matriciales en las que los profesionales reportan a dos o más grupos pueden ayudar al desarrollo de los “agentes culturales” ya que éstos deben acostumbrarse a trabajar fuera de un silo.
Las organizaciones matriciales en las que los profesionales reportan a dos o más grupos pueden ayudar al desarrollo de los “agentes culturales” ya que éstos deben acostumbrarse a trabajar fuera de un silo.
II.- PROMOVER EL QUE LOS PROFESIONALES HAGAN LAS
PREGUNTAS CORRECTAS
Resulta casi imposible trabajar traspasando fronteras entre
equipos sin hacer numerosas preguntas. La indagación es fundamental porque
lo que vemos como evidente en un lado de la interfaz no tiene por qué ser lo
mismo que lo que experimentan los que se encuentran en el otro lado.
Pero todos tendemos a olvidar la práctica crucial de hacer
preguntas al ir ascendiendo en el escalafón profesional. Los profesionales de
alto rendimiento, especialmente, con frecuencia no se preguntan qué es lo
que los demás pueden estar observando. Peor aún, cuando reconocemos que no
sabemos algo podemos evitar hacer preguntas debido al temor de que nos haga
parecer incompetentes o débiles.
Los líderes pueden fomentar la indagación de dos formas y en
el proceso pueden ayudar a crear una organización en la que sea los
profesionales se sientan psicológicamente seguros a la hora de hacer preguntas.
Éstas son:
1.- Ejercer como modelo. Cuando los líderes
muestran su interés en lo que los demás están viendo y pensando a través de
formular preguntas tiene un enorme efecto ya que fomenta el que las personas
que trabajan en su organización hagan lo mismo.
Hacer preguntas transmite también la sensación de humildad
que se ha visto que es fundamental para tener éxito. Por ejemplo Lazlo Bock,
conocido por su trabajo en Google, mantiene que las personas humildes logran
mejores resultados a la hora de unir a las personas para resolver problemas
complicados. En un entorno cambiante la humildad, no confundirla con la falsa
modestia, es una fortaleza cuyo poder proceder del realismo: “el mundo exterior
es muy complejo y si no trabajamos juntos no vamos a tener ninguna oportunidad
de triunfar”.
Francesca Gino, en
su artículo “The business case for curiosity” plantea que una forma en la
que el líder puede hacer que sus colaboradores se sientan cómodos haciendo
preguntas es reconociendo abiertamente que no tiene todas las respuestas. Otra
forma consistiría en fomentar que en determinados días se
promueva el que los profesionales pregunten ¿Por qué?, ¿Qué pasaría si….? O
¿Cómo podemos …..?
2.- Formar a los profesionales en el arte de la
indagación. La formación puede ayudar a ampliar el rango y la
frecuencia de las preguntas que hacen éstos y según Hal Gregersen del Centro de Liderazgo del MIT puede
reforzar su curiosidad. Pero algunas preguntas son mejores que otras, ya que si
sólo les decimos que hagan más preguntas podemos inducir a emplear técnicas de
interrogatorio que inhiban en lugar de promover el desarrollo de nuevas
perspectivas. Como Edgar Schein explica
en su libro “Humble
Inquiry” las preguntas son el secreto para contar con relaciones de
trabajo productivas, pero deben estar motivadas por un genuino interés por
entender el punto de vista de los demás.
Es, también, importante aprender a requerir información
evitando los prejuicios. Esto implica hacer preguntas abiertas que minimicen
cualquier posible preconcepción, en lugar de preguntas “si-no”.
La autora propone para hacer buenas preguntas tener en
cuenta:
A).- Errores comunes:
a).- Comenzar con preguntas cerradas: si o no.
b).- Continuar haciendo preguntas demasiado generales, como
por ejemplo: “¿Qué tienes en mente?” que inviten a largas respuestas genéricas.
c).- Asumir que hemos entendido lo que los oradores
pretenden transmitir.
d).- Asumir que el proceso de colaboración se cuida a sí
mismo y que no hay que hacer nada.
B).- Indagación eficaz:
a).- Comenzar con preguntas abiertas del tipo “¿Cómo van las
cosas? ¿Qué es lo que tu equipo considera como oportunidades clave?”.
b).- Al ir desarrollando la colaboración hacer preguntas que
se centren en aspectos específicos que den a las personas un amplio espacio
para explayarse, como por ejemplo: “¿Qué sabes sobre X? o ¿Me puedes explicar
cómo funciona?”
c).- Comprobar que entendemos lo que pretende transmitir el que habla resumiendo lo que estamos escuchando y pidiendo expresamente que nos corrijan o que nos digan si nos hemos olvidado de algo.
c).- Comprobar que entendemos lo que pretende transmitir el que habla resumiendo lo que estamos escuchando y pidiendo expresamente que nos corrijan o que nos digan si nos hemos olvidado de algo.
d).- Periódicamente dedicar tiempo para preguntar por las
experiencias de los demás sobre el proceso o la relación, preguntando por
ejemplo: “¿Cómo piensas que va el proyecto? o ¿Qué piensas que podemos hacer
para trabajar juntos con más eficacia?”
III.- CONSEGUIR QUE LOS PROFESIONALES VEAN EL MUNDO A
TRAVÉS DE LOS OJOS DE LOS DEMÁS
Los líderes no sólo deben fomentar el que los profesionales
sientan curiosidad por los diferentes grupos y hagan preguntas sobre sus ideas
y prácticas, también deben promover el que consideren de forma activa las
perspectivas de éstos. Las personas de distintos equipos pueden contemplar las
cosas de forma distinta y es importante tenerlo en cuenta para evitar malentendidos.
Crear una cultura que fomente este tipo de comportamiento es
una responsabilidad de la alta dirección. Diversos estudios psicológicos
sugieren que aunque la mayor parte de las personas somos capaces de considerar
otras perspectivas raramente nos sentimos motivados para hacerlo. Los líderes
pueden ayudar a sus equipos enfatizando cómo la integración de diversas
experiencias genera creación nueva de valor. También pueden hacerlo utilizando
una serie de tácticas como:
a).- Organizar debates y diálogos a través de los silos.
En lugar de mantener sesiones de información en un solo sentido los líderes
pueden promover reuniones y discusiones cara a cara en las que participen otros
compañeros de partes distintas de la organización o clientes. El objetivo se
centra en conseguir que todos compartan sus ideas y que trabajen para trasladar
todos los inputs para proponer nuevas soluciones.
b).- Seleccionar a los profesionales teniendo en cuenta
la curiosidad y la empatía para que sean capaces de incorporar nuevas
perspectivas.
IV.- AMPLIAR LA VISIÓN DE LOS PROFESIONALES
De esta forma éstos tendrán que mirar más allá de su
entorno inmediato. Las autoras sugieren para ello:
1.- Juntar a profesionales de distintos equipos para
abordar distintas iniciativas. Así se les ofrece la oportunidad de
identificar las distintas experiencias y conocimientos que existen dentro de la
organización, ver cómo están conectados o desconectados y averiguar cómo esta
red de conocimiento interno puede ser conectada para permitir colaboraciones
valiosas entre sus miembros.
2.- Fomentar la exploración y búsqueda de redes
distantes. Los profesionales deben conocer, también, experiencias
fuera de su organización y hasta de su sector.
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