Su conducción es básicamente intuitiva, por eso no sabe que
cuando actúa de esa forma está ejerciendo un estilo de liderazgo paternalista.
Tampoco se da cuenta que por eso tiene empleados fieles que llevan años a su
lado y que lo miran y obedecen como si fuera un padre. El principal rasgo de
este estilo de conducción es la preocupación del líder por el bienestar de sus
trabajadores. La sensación es tener una obligación moral de protegerlos, como
un padre lo hace con sus hijos. Esta relación recíproca dispone que mientras el
jefe ofrece cuidado, el colaborador garantiza confianza, obediencia y lealtad.
Por eso, muchas veces una falta de acatamiento, un cuestionamiento o el pensar
en cambiar de trabajo pueden ser percibidos por ambas partes como un acto de
traición.
Si bien estos líderes (que pueden hombres o mujeres) suelen
ser personas amables, serviciales e incluso cariñosas con sus empleados, en el
largo plazo, terminan limitando el crecimiento profesional de su equipo y de la
propia organización. ¿Por qué? En primer lugar porque tienden a adoptar una
postura omnipotente que evita que deleguen decisiones, tareas, resoluciones y/o
responsabilidades que podrían generarle mucha presión a los colaboradores. Al
mecanismo de sobre protección, se suma la creencia de que, dada su experiencia,
él ya sabe qué es lo mejor para todos dentro de la empresa.
De forma implícita, esta dinámica postula al jefe como el
"adulto" y al empleado como el "niño" que se limita a
obedecer sin tener un impacto real en los resultados y el cumplimiento de
metas. A la larga, tener poder de decisión y responsabilidad en cuestiones de
menor importancia puede hacer que el trabajador se termine desmotivando.
Asimismo, suele ocurrir que ante la ausencia del líder el equipo no sepa qué
hacer o cómo resolver ciertos inconvenientes.
Este tipo de dirección empresarial -más propio de empresas
pequeñas y familiares- que suele generar un buen ambiente de trabajo y presenta
poco espacio para los errores, en contraposición, tiende a manifestar escasa
profesionalidad tanto en la relación con los colaboradores, que no suelen ser
evaluados bajo parámetros objetivos, como en los procesos dentro de la
organización, que no suelen ser sistemáticos.
Estas consecuencias no son menores frente a un mercado
complejo y dinámico que demanda agilidad, innovación y personalización. Por
eso, para adaptarse a los tiempos que corren, Ezequiel Kieczkier, socio
fundador de la consultora Olivia, considera fundamental que el líder
paternalista tome conciencia de su comportamiento y que evalúe si su forma de
centralizar el poder genera oportunidades o amenazas en el equipo y la empresa.
"Pasar de tener una relación de "padre a
hijo" a una de "adulto a adulto" produce un nivel de simetría en
la que el jefe tiene mucho más que aprender de su equipo, y éste último le
puede agregar más valor a los procesos y resultados de la compañía. Pero para
eso, el líder requiere cambiar su modelo mental y tener nuevas creencias que le
permitan confiar en que sus empleados pueden hacerlo mejor que él y que no hace
falta que cargue solo con la mochila con todas las responsabilidades",
afirma.
Por su parte, Miguel Terlizzi, director general de Hucap,
insiste en que, si bien "un líder paternalista, incentiva y "se hace
querible", no enciende esa llama sagrada que todas las personas poseen
para lograr más y mejores resultados. Considerar la opinión de los miembros del
equipo e implementar un proceso efectivo de delegación favorecerá el accionar
del colaborador - desde las tareas y responsabilidades-, así como la autonomía
para tomar decisiones y, sin dudas, la motivación, posibilitando su crecimiento
y desarrollo".
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