Cuando escribimos en cualquiera de los buscadores más usados
(empezando por Google) el término “transformación” aparecen millones de
entradas. Yo mismo estoy dedicando uno de mis post mensuales a tratar sobre
estos asuntos.
Vivimos una realidad que, inexorablemente está obligando
todos y particularmente a las organizaciones y empresas a replantearse sus
productos y servicios, estructuras e incluso modelos de negocio.
Un esfuerzo que supone cuestionarse el tipo de relaciones que establecen con sus clientes y usuarios, cambiar sus modelos operativos, rediseñar sus estructuras, buscar métodos para el uso eficiente de la información y los datos, etc. Y todo ello sin olvidarnos de la necesidad de que los equipos humanos, empezando por la dirección, modifique sus conductas y comportamientos –cultura- para responder mejor a estos retos.
Es por ello por lo que desde hace algún tiempo (siguiendo la
propuesta formulada por Enrique Dans) en https://www.enriquedans.com/2018/05/transformacion-radical-y-dinamismo.html he
empezado a usar el concepto de TRANSFORMACION RADICAL (ver http://www.facthum.com/transformacion-digital-o-radical/).
Podríamos enumerar un sinfín de retos asociados a la
economía digital que, según apuntan todos los análisis, provocarán cambios en
todos los sectores, llegando incluso a hacer que algunos “sean irreconocibles
en cinco años”, utilizando la expresión que incluye la consultora Gartner (https://www.gartner.com/en) en uno de sus
recientes informes. De lo que hoy ya no tenemos ninguna duda es que en
2018/2019 vivimos realidades totalmente diferentes a las vividas en 2012/2013
(hace tan sólo 5 años).
Hoy, todo está cuestionado, (desde los límites sectoriales
y/o territoriales hasta las marcas, productos o servicios). Las organizaciones
deben de enfrentarse a esta realidad ofreciendo nuevas respuestas a través de
nuevas formas de hacer las cosas y nuevos formatos de relacionarse con sus
clientes/usuarios. Repasemos los argumentos de Gartner: “La tecnología está
transformando los entornos empresariales, pero para muchas compañías (el
cambio) está sucediendo demasiado rápido como para seguir el ritmo”. Un
cambio que tiene a los departamentos de IT en el punto de mira cuando, a
menudo, ni éstos tienen la preparación y la capacidad suficiente para gestionar
todo lo que les viene encima ni disponen del “poder” y del presupuesto para
llevarlo a cabo.
A pesar de que la mayoría de los directivos aceptan estar
situados en un nuevo entorno y de que el retorno a momentos de estabilidad
vividos en el pasado es imposible, muchos de ellos no son capaces de asumir
y facilitar los cambios culturales, y organizativos necesarios para impulsar y
hacer factibles las nuevas estrategias basadas en la tecnología y la
inteligencia artificial. Se ven sobrepasados por la velocidad en que
el cambio se está produciendo.
El debate está presente y la preocupación es máxima pero… A modo de ejemplo en el cuarto trimestre del
año pasado he llegado a contabilizar más de 20 diferentes sesiones, seminarios
y debates sobre transformación en el ámbito de la gestión de personas, sólo
entre Madrid y Barcelona. En aquellos a los que he podido asistir (4 o 5) se
coincidía en una certeza común: Lo que nos viene será muy diferente de
lo que conocimos. Los tiempos de las certezas y verdades absolutas han muerto.
Aunque caben algunas intuiciones el cambio es y será muy rápido y las
necesidades que el futuro demandará en términos de habilidades y competencias
es difícilmente evaluable y previsible.
Por ello todos debemos abrir nuestra mente, convertirnos
en seres más flexibles y adoptar nuevas conductas y comportamientos que
implican cambios profundos en nuestro “chip cultural” si no queremos ser
expulsados del tren de la TRANSFORMACION RADICAL.
Vamos a tener que modificar muchos de los comportamientos humanos y consecuentemente los organizativos. Vamos a tener que replantear todo los modelos educativos y de aprendizaje. Vamos a tener que adoptar nuevos formatos laborables. Tendremos que tomar más en cuenta factores “soft” y por tanto más difíciles de medir y evaluar y mucho menos previsibles.
A modo de ejemplo: En el ámbito de la flexibilidad de las
condiciones laborales (y con la perspectiva puesta en conseguir mejores niveles
de eficiencia y productividad) la tecnología ha puesto a nuestro alcance todo
tipo de soluciones para que siempre se pueda estar conectado sin necesidad de
estar presente físicamente. Se estima que, dentro de 2 años, es probable que el
número de trabajadores móviles en EEUU (tanto desde el punto de vista físico
como contractual) suponga el 70% de la fuerza laboral. Si este dato se confirmara
supone un total aproximado de 100M de personas. Y, es igualmente posible que
un tercio de las empresas que aparezcan en el Ranking Fortune 500 Index en 2025
(dentro tan sólo de 8 años) todavía no se hayan creado o simplemente sean hoy
poco más que una Pyme o un proyecto en la cabeza de sus creadores.
Un reto mayúsculo que tenemos que asumir en paralelo al
resto que tenemos como especie. Un reto que (desde el punto de vista
laboral) se añade al que supone tener que ofrecer alternativas a
millones de desempleados afectados por la digitalización y robotización. Un
reto que, paralelamente, deberemos gestionar al que muchos
especialistas denominan como guerra por la atracción y retención del talento.
Centrándonos en este último será un conflicto cuyas batallas tendrán diversos
escenarios: Organización frente a Organización, Individuo frente a
Individuo e Individuo frente a la máquina (robot).
Ya no sólo vamos a competir entre nosotros, (aunque
los bajos índices de natalidad en las sociedades más desarrolladas nos ayuden) para
conseguir alguno de los cada vez más numéricamente limitados puestos de
trabajo, sino que vamos a tener que competir con las máquinas y/o la
inteligencia artificial en todas sus diversas versiones.
Mientras muchas organizaciones están centrando todos sus
esfuerzos en la gestión de las nuevas tecnologías otras ya han tomado
consciencia de que finalmente la clave del éxito está en las personas.
Y en la capacidad organizativa para promover e impulsar los cambios de hábitos y comportamientos (culturales) empezando por los de la alta dirección. Y de ahí la dificultad del proceso. Un proceso que exige tomar en consideración que el desarrollo de la digitalización debe ir unido al cambio en las formas de gestionar a las personas. Supone aceptar, entender y gestionar de forma tal que permita a la tecnología ser un medio y no un fin.
Debemos hacer esfuerzos para abrir nuestras mentes. Lo que
supone asumir el final de los principios filosóficos y culturales inherentes a
la etapa de la revolución industrial para acceder a una nueva… la de carácter
digital. Una etapa en la que la capacidad de innovación, la creatividad y el
desarrollo del talento se convertirán en los nuevos pilares. No hay
innovación sin personas, no hay tecnología sin cerebros. Cuando asumamos que es
la creatividad humana la que genera las maravillas tecnológicas, dejaremos de
ponderar los métodos y estructuras y comenzaremos a dar valor al proceso.
Esta es una transformación brutal, una TRANSFORMACION
RADICAL en la que la clave del éxito ya no estará necesariamente
centrada en los factores financieros, organizativos e inclusive tecnológicos sino
en el FACTOR HUMANO y en la capacidad de las organizaciones para Atraerlo,
Motivarlo, Retenerlo, Comprometerlo con la misión y los objetivos organizativos
y Compensarlo adecuadamente.
Un entorno en el que la tecnología pueda estar al servicio
de los seres humanos, aunque para ello tengamos que admitir que existen
atributos y valores estrictamente humanos y que no van a poder ser asumidos por
máquinas. Valores que podemos señalar con el “algoritmo” CEEII, a
saber: Creatividad, Emoción, Empatía, Imaginación e Intuición. Y en
cualquier caso tomar en cuenta que no por “negar la realidad esta deja de
existir”.
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