Richard
E. Clark y Bror
Saxberg en hbr.org del pasado 13 de marzo plantean que la motivación,
entendida como el deseo de hacer el trabajo no procrastinando, persistiendo
ante las distracciones e invirtiendo el esfuerzo mental necesario para tener
éxito, tiene un peso del 40% en el éxito de los proyectos de los equipos, pero
que muchos directivos no saben cómo inspirar a sus profesionales desmotivados.
Sus investigaciones sobre el tema han mostrado que la
clave consiste en que éstos primero identifiquen la razón de la falta de
motivación para posteriormente aplicar la estrategia adecuada. Si se equivocan,
por ejemplo pidiendo al colaborador que se esfuerce más cuando a lo mejor el
problema está en que se siente incapaz de hacerlo, pueden conseguir que la
motivación descienda aún más.
Los autores han encontrado cuatro razones principales a las
que llaman las trampas de la motivación. Son las siguientes:
1.- INADECUACIÓN DE VALORES. “NO ME IMPORTA LO SUFICIENTE
PARA QUE LO QUIERA HACER”
Cuando una tarea no conecta con los
profesionales o contribuye a algo que estos valoren no se sentirán motivados
para abordarla.
Para intentar solucionar esta situación Clark y Saxberg
proponen que el directivo encuentre qué es aquello que el colaborador valora e
intente conectarlo a la tarea. Con frecuencia los directivos piensan en aquello
que les motiva y asumen que es lo que también mueve a los demás. Existen
distintos tipos de valores a considerar, que se centran en:
a).- El interés: el atractivo intelectual de la
tarea. En este caso hay que encontrar conexiones entre la tarea y aquello que
el profesional considera interesante intrínsecamente.
b).- La identidad: lo importante que las
habilidades demandadas para la tarea son para la persona. El directivo debe
destacar cómo la tarea implica utilizar capacidades que el colaborador
considera que son parte fundamental de su identidad.
c).- La importancia: la
trascendencia de la tarea. En este caso hay que destacar lo crucial que es la
misma para el logro de la misión del equipo o de la organización.
d).- La utilidad: se centra en la medida del
coste de alcanzar o evitar la tarea en relación con los grandes beneficios de
conseguirla. El directivo debe encontrar formas de demostrar cómo el finalizar
esa determinada tarea contribuye a las metas del profesional.
Cuando un colaborador no valora una tarea o su alineación
con sus valores no es aparente el directivo debe procurar apelar a múltiples
tipos de valores confiando en que alguno resuene en el profesional.
2.- FALTA DE CONFIANZA: “NO CREO QUE SEA CAPAZ DE
HACERLO”
Si un profesional piensa que no tiene la capacidad de hacer
una tarea no se sentirá motivado para abordarla.
La forma de intentar solucionar esta situación consiste en
procurar aumentar la autoestima y competencia. Existen diversas maneras de
hacerlo:
a).- Recordarles momentos en el pasado en el que han asumido
retos similares.
b).- Ir construyendo su confianza en sí mismos asignándoles
retos progresivamente más difíciles o dividir la tarea en partes más
manejables.
c).- Explicar el esfuerzo requerido para la tarea y
ofrecerles el apoyo necesario.
En ocasiones ocurre que la falta de motivación se produce
por la causa contraria: el profesional se considera sobrecualificado para la
tarea. En este caso hay que evitar cuestionar su capacidad y demostrarles que
han malinterpretado los requerimientos de la tarea y convencerles que necesita
un enfoque diferente para evitar que por exceso de confianza cometan errores o
subestimen la tarea.
3.- EMOCIONES DISRUPTIVAS: “ESTOY DEMASIADO ALTERADO PARA
HACER ESTO”
Cuando los profesionales se encuentran atrapados con
emociones negativas tales como ansiedad, ira o depresión no se encuentran
motivados para abordar una tarea.
Para ayudar a los colaboradores a salir de estas situaciones
lo primero que debe hacer el directivo es hablar con ellos y decirles que
quiere entender los motivos por los que están alterados y resumir lo escuchado
pidiendo feedback sobre si han entendido bien.
No hay que olvidar que la ira pude estar producida por la
creencia de que alguien o algo externo a la persona quiere hacerle algún daño.
Si es lo que experimenta el profesional el directivo tiene que pedir a éste que
intente ver si puede reformular su creencia para que el “daño externo” sea un
producto de la ignorancia o un accidente y no de una intención y sugerir formas
en las que pueda procurar eliminar la amenaza.
La depresión surge a veces como resultado de la creencia por
parte del profesional de su inadecuación interna por factores que no pueden
controlar. En este caso se puede sugerir a éste que no es inadecuado y que lo
que puede hacer es invertir un mayor esfuerzo en encontrar estrategias más
eficaces y que les vamos a ayudar a hacerlo. Los colaboradores ansiosos o
temerosos con frecuencia responden positivamente al ofrecimiento de ayuda así
como a los recordatorios de que son capaces de tener éxito con un mayor
esfuerzo por su parte.
Si estas sugerencias no son válidas puede ser necesario que
el profesional tenga acceso a algún tipo de counseling externo.
4.- ERRORES DE ATRIBUCIÓN: “NO SÉ QUÉ VA MAL”
Cuando el profesional no puede identificar con exactitud la
razón de sus problemas con una tarea o cuando atribuyen estos a razones ajenos
a su control no se sentirán motivados para abordarla.
El directivo, en estos casos, debe ayudar al profesional a
que reflexione sobre cuáles pueden ser las causas reales de sus problemas con
una tarea. Los errores de atribución están presentes cuando el colaborador
parece que está siempre buscando excusas para no realizar una tarea como ocurre
con las bajas frecuentes o cuando se apela a un exceso de trabajo o se procura
que la tarea se asigne a los compañeros. Ayudar a la identificación de la razón
por la que la tarea parece inabordable puede servir para superar el temor.
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