Tiempo atrás concedieron el premio Nobel de Física por
la invención del diodo emisor LED a los profesores japoneses Akasaki, Amano y
Nakamura. Un hecho poco conocido pero relevante si queremos hablar de remuneración de la innovación es que
Nakamura demandó (y ganó) a la empresa Nichia en la que trabajaba; la sentencia
declaraba que la indemnización fuese de 180 millones de dólares porque los beneficios
de la empresa gracias a la invención y a su patente habían sido de más de 1,1
billones de dólares.
Este caso es un ejemplo entre muchos de lo que suponen las
innovaciones como fuente de beneficios para
las empresas y, a su vez, de cómo al innovador no se le reconoce de forma
efectiva su aportación. Si creemos que la innovación es importante, a los
empleados innovadores y a los grupos de innovación hemos de demostrárselo
claramente; y una de las formas más efectivas es que una parte de los beneficios
que suponen las innovaciones que desarrollan forme parte de su retribución
variable.
Esta práctica de “retribución
variable de la innovación” no está muy extendida entre las empresas, pero
muchas de las que la tienen implantada en sus sistemas de retribución no lo
explican porque consideran que es un tema estratégico y confidencial.
Sin embargo existen modelos para implantar la “retribución de la innovación” que
desarrollan una visión global que no solo incluye la retribución sino otros
elementos, uno de estos modelos es que
se conoce como “Total Reward” que podríamos también denominar como “Compensación Total”.
Si en nuestra organización queremos desarrollar un sistema
de compensación destinado a incentivar,
promover y reconocer los proyectos de innovación que desarrollan los
empleados tanto de forma individual como en equipo, entonces deberíamos
considerar que debe abarcar elementos tanto implícitos como explícitos. Siendo
el objetivo principal actuar sobre la
actitud de las personas hacia la innovación; por esta razón debe actuar en
dos direcciones.
Por una lado debe provocar que los empleados tengan aquellos
comportamientos que se considera son necesarios en el seno de la Cultura de la
Innovación que la organización tiene o se propone tener, y para ellos se
deberían establecen las retribuciones variables, recompensas o premios que lo
hagan fehaciente.
Por otro lado debe ser un sistema que desaliente o impida
que se produzcan aquellos comportamientos que se considere son contrarios a la Cultura de la Innovación de la
organización, y para ponerlo en evidencia dichos comportamientos deben ser
castigados.
Las compensaciones que se consideran intrínsecas son
aquellas que promueven competencias como la autorrealización, la
automotivación, el reconocimiento de la marca personal del empleado, etc.
Por su parte las compensaciones
extrínsecas pueden ser tanto monetarias como no monetarias. Las monetarias son las vinculadas a
sistemas de retribución que incluyan variables tanto individuales, como de
equipo, e incluso sobre los beneficios de la empresa (a menudo hay personal en
las organizaciones que no forman parte de los equipos de innovación pero que
inciden tanto en el éxito como en el fracaso de los proyectos de innovación).
Las compensaciones no monetarias se
refieren a elementos como el estatus dentro de la empresa, el desarrollo de
planes de carrera, una formación especial, etc.
El modelo de Total
Reward podemos observar que abarca lo que he expuesto y se desarrolla en
cuatro áreas:
Se debe considerar este modelo como un mapa incompleto con
los elementos principales a tener en cuenta; pero es labor de cada organización
dibujar sus caminos para completar su propio mapa que les ayude a conseguir sus
objetivos en innovación.
Para acabar quiero recordar unas palabras del denostado Frederick Winslow Taylor, cuyas
propuestas dieron pie al denominado “taylorismo” que en su poca leída obra “The
Principles of Scientific Management”, publicada en el año 1911, escribía:
“La mayoría de estos
hombres creen que los intereses fundamentales de los empresarios y de los
trabajadores son necesariamente antagónicos. En cambio, el Management
Científico tiene como base la firme convicción de que los verdaderos intereses
de ambos son los mismos; que la
propiedad del empresario no es posible a largo plazo a menos que vaya
acompañada por la prosperidad del empleado y viceversa; y que es posible dar el
trabajador lo que más desea –salarios elevados- y al empresario lo que más le
interesa –un bajo coste de producción.”
En lo que respecta a la innovación podríamos considerar que
estas palabras también son ciertas, es decir que, “el interés de las
organizaciones por ser más innovadoras (y tener más beneficios) es posible
dando a los trabajadores lo que más desean: salarios elevados”.
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