David B.
Yoffie y Michael
A. Cusumano en “Strategy
Rules. Five timeless lessons from Bill Gates, Andy Grove y Steve Jobs”
planean como Gates, Grove y Jobs se convirtieron en unos maestros estrategas al
enfocar la estrategia y ejecución en sus compañías de una forma similar
centrándose en el seguimiento de 5 reglas:
I.- Mirar hacia delante, razonar hacia atrás.
II.- Hacer grandes apuestas, sin arriesgar la organización.
III.- Construir plataformas y ecosistemas, no sólo productos.
IV.- Explotar la influencia y el poder. Practicar judo y
sumo.
V.- Modelar la organización alrededor de su anclaje
personal.
I.- MIRAR HACIA DELANTE, RAZONAR HACIA ATRÁS
La mayor parte de las personas están familiarizadas con la
máxima de Edmund Burke: “Aquellos que no conocen la historia están condenados a
repetirla” y la han seguido al pie de la letra por lo que al enfrentarse a
grandes decisiones la primera respuesta instintiva se centra en mirar hacia
atrás a la historia y apoyarse en sus lecciones mientras piensan en los
desafíos que les rodean en la actualidad.
La estrategia, sin embargo, trata fundamentalmente de mirar
hacia delante para planificar el futuro. Entender y conocer las lecciones del
pasado naturalmente es importante pero desarrollar nuestra estrategia pensando
que el futuro va a ser similar al pasado resulta arriesgado, tal como Andy
Grove decía con frecuencia citando a Einstein: “ Los pensamientos visionarios
demanda aprender del pasado manteniéndose libres de sus limitaciones”.
Los maestros estrategas eligen un enfoque diferente y en
lugar de mirar hacia atrás y razonar hacia delante miran hacia delante para
determinar dónde quieren que se encuentren sus organizaciones en un momento
determinado en el futuro y razonan hacia atrás para identificar movimientos que
les pueden ayudar a llegar al punto deseado. Gates, Grove y Jobs debían gran
parte de su éxito a su habilidad, poco común, de mantenerse por delante
de sus clientes y competidores.
Esta habilidad no debe confundirse con la clarividencia. Los
maestros estrategas no poseen una bola de cristal, por ejemplo tanto Gates,
como Grove o Jobs hicieron predicciones sobre el futuro que resultaron
erróneas. Pero tienen que mantenerse constantemente centrados en el futuro
actualizando sus predicciones al recibir nueva información o los competidores
actúan o revelan sus intenciones. Asimismo, deben posicionar a sus compañías
para que puedan aprovechar las nuevas oportunidades cuando surjan y ser
capaces, no sólo de ver el futuro, sino de saber cómo llevar a su organización
hacia el mismo.
Para cumplir la primera regla los autores proponen seguir
cuatro principios:
1.- Mirar hacia delante para desarrollar una visión del
futuro y razonar hacia atrás para marcar límites y prioridades.
En el mundo de los negocios y de las organizaciones las
grandes estrategias deben comenzar por una visión del futuro. La receta parece
sencilla a primera vista: debe incluir el sentido hacia dónde debe ir la
organización, lo que los clientes están dispuestos a comprar o pagar por el
producto o servicio y cómo la organización puede ofrecer un producto o servicio
único que los consumidores quieran comprar. El problema radica en los
detalles.
Para conseguir que los detalles sean correctos los líderes
que tienen éxito se apoyan tanto en la extrapolación como en la interpretación.
La primera es la parte relativamente más sencilla: los analistas, empresas de
investigación y las investigaciones académicas pueden ayudar a los líderes a
identificar patrones en la industria o tendencias basadas en los datos ya
existentes. Pero luego alguien tiene que interpretar esa información e
identificar las oportunidades y amenazas clave creadas por esas tendencias. La
extrapolación por sí sola puede ser genérica y fácilmente imitable, es en la
interpretación donde los líderes visionarios dejan su huella.
La visión nunca debe ser un fin por sí misma. Los líderes
deben convertir la visión en una estrategia que defina el alcance de las
actividades de la organización: que es lo que hará y lo que es más importante,
quizás, qué es lo que no hará. Este proceso de ajuste y recorte que facilita el
fundamento para una asignación de recursos coherente, es un elemento esencial
de razonar hacia atrás.
2.- Mirar hacia delante para anticipar las necesidades de
los clientes y razonar hacia atrás para “casarlas” con las capacidades.
Si queremos comenzar y mantener cualquier negocio con éxito
debemos entender las necesidades de nuestros clientes e intentar incrementar el
valor de lo que les ofrecemos diariamente. Para ello debemos buscar y recibir
feedback sobre nuestros productos y servicios ya existentes y escuchar a
nuestros clientes tratando de eliminar los aspectos que puedan resultar
conflictivos.
Para desarrollar una estrategia para el futuro debemos hacer
lo anteriormente citado y mucho más ya que tenemos que ir más allá de lo que
los consumidores demandan ahora y averiguar qué es lo que querrán mañana.
El riesgo de mirar hacia delante es que el futuro es un
lugar atractivo y es fácil perderse en sueños de lo que podría ser. Esto puede
ser correcto para un futurólogo pero puede resultar desastroso para un
estratega, por lo que si queremos conducir de forma segura a nuestra
organización desde el presente hacia el futuro y que ésta sea viable deberemos
determinar los pasos que van a transformar la visión actual en la
realidad futura.
Lo primero que hay que hacer es asegurar que la organización
tiene o puede llegar a contar con las capacidades requeridas para dar respuesta
a las necesidades futuras de los consumidores. Éstas pueden incluir aspectos
tales como el talento, las tecnologías, las infraestructuras, los socios, etc.
Cualquier elemento que vayamos a necesitar para conseguir lanzar al mercado los
productos y servicios planificados por delante del mercado.
Una compañía, en
ocasiones, debe realizar estas inversiones con muchos años de antelación. Por
ejemplo, Bill Gates a finales de la década de los ochenta del siglo pasado
comenzó a invertir en un sistema operativo que reemplazase a Windows, que en
ese momento tenía pocos años.
Adecuar las capacidades a las necesidades puede significar,
también, que es necesario remodelar la estructura de la organización para
alinearla con la nueva estrategia.
Pero el proceso de razonar y mirar hacia atrás no debe
quedarse en los límites de la empresa. Para garantizar el éxito los estrategas
deben asegurarse de que las capacidades y objetivos de otras compañías apoyen
sus planes para satisfacer las necesidades de los consumidores. Esto es
especialmente importante en industrias o negocios con complejas cadenas de
proveedores. Hasta el más visionario de los líderes se tambaleará si falla en
reconocer no sólo las limitaciones de su organización, sino, también las de sus
proveedores y socios.
Para un líder es fundamental entender la importancia de
mantener dos ideas claves en mente simultáneamente: el futuro y el presente. No
es una cuestión de una de ellas o la otra: de mirar hacia el horizonte lejano o
de centrarse en el día a día. Debe hacer ambas cosas ya que si dedica
exclusivamente a los retos que se plantean en los seis meses siguientes no
sabrá hacia dónde va y si se focaliza sólo en el largo plazo es posible que
nunca consiga llegar a él. Si se unen ambos enfoques con una serie de planes o
ideas revisadas frecuentemente se incrementarán las posibilidades de navegar
con éxito desde el presente hacia el futuro.
3.- Mirar hacia delante para anticipar los movimientos de
los competidores y razonar hacia atrás para construir barreras de entrada y
fidelizar a los clientes.
Mirar hacia delante y anticipar las necesidades de los
consumidores puede ser divertido, especialmente en industrias en las que las
tecnologías emergentes parece que van a cambiar el mundo. Es fácil soñar un
futuro en el que los productos vuelen de los estantes, los clientes hacen colas
para adquirirlos, las críticas son maravillosas y nuestros competidores lloran
por las esquinas. Pero esos sueños se pueden tornar en pesadillas si no somos
capaces de anticiparnos a los movimientos de éstos. Los líderes, deben, por
tanto forzar a que desde el equipo directivo, fundamentalmente, al resto de
profesionales todos se estén constantemente anticipando a los movimientos futuros
de los competidores.
El propósito de pensar de forma sistemática sobre los movimientos
futuros de los
competidores es el volver hacia atrás para analizar lo que
nuestra compañía debe hacer hoy. Los buenos estrategas calculan cuáles van a
ser las acciones más probables de los competidores y diseñan estrategias para
neutralizarlas. Un maestro estratega va una paso más allá y piensa en cómo
puede alterar la naturaleza del juego, normalmente alterando las opciones de la
otra parte. Con frecuencia estos movimientos para cambiar el juego incluyen la
creación de barreras de entrada o el fidelizar a los consumidores y
“atraparlos” antes de que los competidores tengan la oportunidad de
actuar.
Como explica Bruce
Henderson, el fundador de Boston Consulting Group y uno de los
primeros gurus de la estrategia moderna: “ El objetivo es convencer a los
competidores que no les interesa invertir en aquellos mercados, productos o
servicios dónde tenemos pensado nosotros invertir más. Esta es la regla
fundamental de la estrategia”.
Bill Gates, por ejemplo, utilizó repetidamente la táctica
del precio para secuestrar o fidelizar a los clientes, así como el agrupar
aplicaciones clave como Internet Explorer con Windows sin ningún coste
adicional.
Steven Jobs, por el contrario, al principio se centraba en
ofrecer a los consumidores una experiencia integrada y amigable para
fidelizarles durante años.
4.- Mirar hacia delante para anticipar los puntos de
inflexión de la industria y razonar hacia atrás para comprometernos con el
cambio.
Uno de los problemas más complicados a los que se enfrenta
cualquier estratega consiste en identificar y prepararse para los movimientos y
desplazamientos que pueden alterar la estructura de la industria, lo que Grove
llama un “cambio 10X”. Estos cambios son las mayores amenazas y oportunidades a
las que cualquier industria se enfrenta. En algunos sectores ocurren cada 20,
30 o hasta 100 años, mientras en otros pueden surgir cada 5 o 10 años o menos.
Por ejemplo, desde 2007 el Smartphone y las tabletas han introducido vientos
huracanados en las industrias de la comunicación y la informática.
Llamemos a estos” cambios 10X” innovaciones disruptivas como
los llama Clay Christensen o
puntos de inflexión estratégicos según Andy Grove, la labor del maestro
estratega consiste en identificar y diseñar estrategias para gestionar estos
periodos de transformación. Como comenta Grove en “Only
the paranoid survive” tenemos que actuar “ cuando todo no se conoce
todavía y no tenemos todos los datos. Hasta aquellos que creen en un enfoque
científico del management tienen que apoyarse en su instinto y en su juicio
personal”. Realizar estos juicios resulta muy complicado, pero el maestro
estratega debe fundamentarse en sus juicios e intuiciones, alimentadas por su
experiencia.
Reconocer los puntos de inflexión estratégica es esencial
para el éxito a largo plazo, pero es sólo, el primer paso. Después hay que dar
una respuesta y hacerlo con rapidez. Cuando creamos que un punto de inflexión
está en el horizonte debemos actuar hoy. La misma estrategia de siempre no
tiene por qué seguir sirviendo. Esta tarea puede constituir un desafío
importante porque los puntos de inflexión, por su naturaleza, implican una gran
incertidumbre. Esencialmente tenemos que actuar hoy para poder neutralizar
amenazas futuras o agarrar oportunidades futuras que otros pueden no ver.
La magnitud del cambio necesario puede ser tan grande que
los primeros pasos de nuestra organización por el nuevo camino pueden ser
temblorosos e inciertos. Las versiones primeras de un producto o servicio
pueden ser cuestionadas por los críticos y consumidores y hasta nuestros
seguidores pueden empezar a preguntarse qué pretendemos, pero si tenemos fe en
nuestra visión debemos mantenernos en nuestro objetivo y evitar ser derrotados
por los golpes que recibamos en el camino.
Si queremos liderar el cambio y estamos convencidos de que
nuestro camino es el correcto debemos actuar ahora comprometiéndonos a una
visión y mantener dicho compromiso mejorando de forma incremental los nuevos
productos y servicios para conseguir que nuestra visión funcione. El reto se
encuentra en reconocer la diferencia entre apoyar y reforzar una estrategia
bien fundamentada o asumir riesgos no controlables y arriesgar el futuro.
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