David B.
Yoffie y Michael
A. Cusumano en “Strategy
Rules. Five timeless lessons from Bill Gates, Andy Grove y Steve Jobs”
plantean como Gates, Grove y Jobs se convirtieron en unos maestros estrategas
centrándose en el seguimiento de 5 reglas. La primera analizada en una entrada
anterior es: Mirar hacia delante, razonar hacia atrás. Las siguientes
son:
II.- HACER GRANDES APUESTAS, SIN ARRIESGAR LA
ORGANIZACIÓN
Los grandes estrategas hacen aquello que no es obvio, lo
complicado y lo contraintuitivo para lograr alterar el entorno competitivo a su
favor, pero siempre sin poner a sus organizaciones en riesgo de colapso. Con
frecuencia esto implica hacer grandes apuestas, ya sea en forma de grandes
compromisos financieros o de maniobras competitivas tales como el ataque a
todos los líderes del sector. La escala de estas apuestas puede intimidar a
colegas y socios al tiempo que a la competencia pero si se ejecutan con
destreza pueden obtener grandes resultados.
En este sentido las decisiones de Gates, Grove y Jobs
reflejaban 4 principios que les ayudaron a tener éxito:
1.- Hacer grandes apuestas para cambiar el entorno. En
su caso en relación con las nuevas tecnologías, en liderazgo de mercado y para
cambiar la estructura de la industria.
2.- No apostar la organización. Las grandes
apuestas son probablemente las actuaciones estratégicas más importantes que
puede realizar el director general pero no siempre son ganadoras. Hasta los
mejores estrategas cometen errores ya que, en ocasiones, el futuro no se
manifiesta de la forma que esperamos. Por tanto, se deben asumir riesgos dentro
de un rango que, en caso de pérdidas éstas sean aceptables. Para ello se debe
procurar:
a).- Seleccionar bien el momento.
b).- Diversificar el riesgo.
c).- Mantener la apuesta durante un tiempo.
3.- Estar dispuestos a canibalizar nuestro negocio. Presenta
distintos obstáculos tanto externos como internos ya que puede suponer el
abandonar una situación de éxito por un futuro desconocido, arriesgar ventas
muy ventajosas por otras con márgenes inciertos. También crea ganadores y
perdedores dentro de la organización como si un equipo desarrolla un nuevo
producto que hace que las ventas de otro anterior desarrollado por otro grupo
decaigan.
Enfrentados a estos retos muchos directivos encuentran
excusas para evitar la canibalización. Por el contrario los grandes estrategas
abrazan y buscan formas de acelerar estos procesos. Por ejemplo, en Intel hacer
que tus propios productos se vuelvan obsoletos es uno de los principios de la
estrategia de la compañía. Siempre será mejor que seamos nuestro propio
sustituto e ir controlando el ritmo de canibalización.
4.- Cortar las pérdidas. Si algo va mal y las
cosas no salen como esperamos debemos estar en disposición de admitir los
errores y detener las pérdidas.
III.- CONSTRUIR PLATAFORMAS Y ECOSISTEMAS, NO SÓLO
PRODUCTOS.
La estrategia opera en diversos niveles. Comienza por
definir la proposición de valor singular de la organización, su posición en el
mercado y sus ventajas competitivas, pero si se quieren convertir en auténticos
maestros de la estrategia los directivos tienen que ampliar su forma de pensar.
Construir una ventaja competitiva que sea duradera, al menos por unos años,
requiere influir en el entorno más allá de los límites de la propia
organización. Los grandes estrategas, especialmente aquellos que trabajan en el
sector tecnológico, no intentan construir solo grandes productos u
organizaciones. Su meta suele ser construir amplias plataformas que generen un
gran ecosistema de socios comprometidos en ofrecer productos
complementarios e innovación en los servicios. La ventaja de las plataformas es
que tienen la capacidad de unir a individuos o grupos para un propósito común,
normalmente mediante el acceso a recursos compartidos.
Con relación a esta regla los autores hacen las siguientes
consideraciones:
1.- Pensar en plataformas no en productos. Éstas
son más valiosas por el poder de las innovaciones complementarias y de los
efectos en la red. Por ejemplo un efecto en la red sencillo se produce cuando
el valor de un producto crece con el número de personas que lo utilizan, como
es el caso de Facebook. Cuantos más usuarios más atractiva resulta la
plataforma para la introducción de productos complementarios o innovadores,
para los anunciantes,…
Gates, Grove y Jobs fueron conscientes a diferentes niveles
y momentos que cultivar socios externos era mejor que intentar abordar toda la
innovación potencial ellos mismos. Bill Gates ha sido criticado con frecuencia
por no haber sido un auténtico visionario y que Microsoft ha sido un seguidor
muy hábil más que el inventor de productos rompedores. Pero a la hora de
considerar la importancia del ordenador personal y del software, así como de
las plataformas, de las innovaciones complementarias y de los efectos en la
red, siempre ha estado a la cabeza.
2.- Pensar en ecosistemas, no sólo en plataformas. La
prosperidad de las plataformas de negocios depende no sólo de las fortalezas de
los propios productos sino, también, de las innovaciones que realicen otras
empresas, en ocasiones serias rivales.
Por ejemplo, Microsoft, Intel y Apple depende mucho de los
complementos. Si otros socios en el ecosistema no desarrollan nuevo hardware
alrededor DOS y Windows o desarrollan aplicaciones de software que
utilicen el sistema operativo de Microsoft, los consumidores no tendrían muchos
estímulos para compras nuevos ordenadores o actualizar sus sistemas
operativos y la demanda de Windows se estancaría.
3.- Desarrollar algunos de los complementos. Pocas
de las organizaciones que forman parte de plataformas se apoyan completamente
en sus socios de ecosistema para conseguir innovaciones complementarias.
Terceras partes no siempre tienen la capacidad de ofrecer los nuevos servicios
o productos en el tiempo adecuado. Esta dinámica genera el problema en el que
sin unos complementos críticos los consumidores no comprarán una nueva
plataforma y sin la promesa de altas cifras de venta las terceras partes puede
que no inviertan en los complementos necesarios. La estrategia, por tanto en
negocios ligados a plataformas puede requerir, en ocasiones, la inversión en
algunos nuevos complementos para mantener el mercado funcionando, procurando
evitar ocasionar conflictos con los socios.
4.- Evolucionar e inventar nuevas plataformas para evitar
la obsolescencia, afrontando el “dilema del innovador”: cómo preservar lo
que es importante para los consumidores actuales sin caer en la obsolescencia.
IV.- EXPLOTAR LA INFLUENCIA Y EL PODER. UTILIZAR TÉCNICAS
DE JUDO Y SUMO.
Los grandes estrategas tienen la capacidad de convertir la
visión e ideas de alto nivel en tácticas, acciones y organizaciones que llegan
al consumidor y superan a la competencia.
Tanto Gates como Grove y Jobs han sido maestros de lo que se
pueden considerar como tácticas de judo y sumo. Éstas últimas como su nombre
puede indicar se apoyan fundamentalmente en el poder y tamaño de la
organización y entre ellas tenemos a monopolizar los proveedores, comprar a los
competidores y hundir los precios. Las tácticas judo, por el contrario
requieren sutilezas, agilidad y la habilidad de superar en astucia a los
competidores. Los autores han identificado tres principios inspirados en el
judo y uno en el sumo que han intervenido en el éxito de los tres empresarios.
Éstos son:
1.- Mantenerse bajo el radar. Ser subestimado
puede ofrecernos una ventaja crítica al entrar en un nuevo mercado. Hablar
sobre nuestras ideas en una fase demasiado temprana puede ser un error
garrafal. Mantener un perfil bajo y evitar a los competidores es con frecuencia
un mejor enfoque. Drew
Fudenbergg y Jean
Tirole la llaman la “estrategia del cachorro”, en ella el objetivo es
parecer lo más inofensivo posible para que los competidores más fuertes no se
enteren de nuestra presencia o decidan ignorarnos y así no conozcan nuestras
verdaderas intenciones.
2.- Procurar tener a nuestros enemigos cerca. Cooperar
con los competidores puede fortalecer nuestra posición y limitar su espacio de
maniobra, al tiempo que podemos posponer o neutralizar sus intentos de
atacarnos. El objetivo se centra en acercarnos y controlar la relación para que
nuestro oponente tenga más dificultades para “derribarnos”.
3.- Incorporar e ir más allá de las fortalezas de los
competidores. Una tercera táctica consiste en copiar a la competencia.
La imitación suele considerarse como un signo de debilidad o de ausencia de
creatividad o la admisión de un fracaso, pero las experiencias de Gates, Grove
y Jobs demuestran que una de las mejores formas de responder a un desafío
consiste en incorporar las fortalezas de los oponentes y superarlas.
4.- No tener miedo a demostrar nuestro poder y
utilizar nuestra fortaleza al tratar tanto con los competidores como con los
clientes, socios y proveedores, pero siempre respetando las normas.
Combinar las tácticas de judo y sumo no es sencillo porque
reflejan diferentes patrones mentales. Las primeras requieren una flexibilidad
mental, la habilidad de alcanzar compromisos y la disciplina necesaria para
dejar a un lado el orgullo corporativo y seguir el camino marcado por un
competidor. Las segundas, por otro lado, requieren sobre todo dureza, ya que es
solo una ligera exageración decir que los practicantes de sumo miden su éxito
por el miedo que inspiran.
V.- MODELAR LA ORGANIZACIÓN ALREDEDOR DEL ANCLAJE
PERSONAL DEL DIRECTIVO.
La estrategia sin la ejecución es tan inútil como la
ejecución sin estrategia. Conseguir que ambas sean las adecuadas es una tarea
retadora pero tanto Gates, como Grove y Jobs lo lograron en altos niveles. Los
tres tenían debilidades como líderes y se beneficiaron de la ayuda y apoyo de
sus equipos ejecutivos y del resto de sus profesionales. Sus fortalezas les facilitaron
a cada uno de ellos unos anclajes personales que moldearon la forma en que sus
organizaciones evolucionaron. Los tres coincidieron en prestar una
extraordinaria atención a detalles claves y a operaciones y productos críticos
mientras delegaban aquellas áreas con las que no estaban muy
familiarizados. Cada uno de ellos fue imperfecto como líder pero al mismo
tiempo fueron eficaces y demostraron el valor de seguir cuatro principios, en
grados distintos y con enfoques diferentes. Éstos son:
1.- Conocerse a sí mismo, con todos los defectos. Para
convertir las ideas y valores en acción el alto directivo necesita sentir
pasión, confiar en sí mismo y centrarse. También, necesita contar con una base
sólida de conocimiento y competencia para que pueda diseñar la organización y
reunir un equipo directivo. Juntos todos estos aspectos constituyen el anclaje
personal que va a definir el valor distintivo que cada líder va a aportar a la
organización.
El primer paso para identificar ese anclaje consiste en conocerse
a sí mismo, lo que requiere una evaluación sincera tanto de las fortalezas como
debilidades.
2.- Prestar una atención extraordinaria a los detalles,
pero selectivamente. El anclaje personal del líder contribuye a centrar y dar
una dirección no sólo a la estrategia de la organización sino a su
evolución. Un líder sin un sentido claro de la dirección que tiene que seguir
puede obsesionarse con minucias que pueden ser irrelevantes para el cliente y
para el negocio. Gates, Grove y Jobs, lograron evitar caer en esta trampa y
aprendieron a confiar en sus instintos para identificar lo que realmente era
importante para sus organizaciones. Prestaron mucha atención a los detalles
pero de forma selectiva y en el proceso impregnaron a sus organizaciones de esa
disciplina.
3.- No perder nunca de vista al entorno sin olvidar los
detalles, para ello se debe marcar la dirección desde la cúpula de la
organización, sin olvidar que los directivos deben dedicar tiempo para
pensar, aprender nuevas cosas y completar su formación.
4.- Conceder poder a los profesionales que tienen el
conocimiento. Gates, Grove y Jobs se asociaron con ejecutivos clave
que complementaban sus competencias. Para ello no sólo se preocuparon de
reclutar ejecutivos de “altos vuelos” sino, también, de seleccionar a los
mejores y más brillantes para los trabajos a todos los niveles. Procuraban
conocer la opinión, tanto positiva como negativa, no sólo de sus más
directos colaboradores, sino de los que consideraban como expertos de cada tema
independientemente del lugar jerárquico que ocupasen en sus organizaciones
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