El caso de un rally
accidentado, pero que gracias al correcto manejo de la crisis se logró hacer
los cambios necesarios para que el piloto pudiera seguir compitiendo.
Las lecciones de
liderazgo pueden encontrarse en cualquier parte. No son necesarios libros,
ni gurúes ni coaches. Basta observar para aprender. Por ejemplo, en el rally
que se desarrolló en Córdoba, que culminó hace pocos días.
El viernes 28 de abril, el piloto norirlandés Kris Meeker, del equipo Citroën, estaba
en el segundo puesto en uno de los tramos de velocidad, cuando comete un error.
Su auto dio seis vueltas y media de campana, aterrizando con las ruedas mirando
el cielo, sobre una roca. No hubo daños personales -lo que habla bien de las
protecciones de seguridad de estos bólidos-, pero el auto quedó hecha una
piltrafa. El techo abollado, los amortiguadores colgando como trapos, cristales
rotos, etcétera.
En estas condiciones fue remolcado hasta el box de
reparaciones y cubierto con una pudorosa funda, para evitar un espectáculo tan
lastimoso. Pero para seguir en carrera, al día siguiente, debía ser reparado en
no más de tres horas. Fue entonces cuando se inició el espectáculo, la danza de
los mecánicos alrededor de esa mezcla de fierros entrelazados. Eran diez u ocho
individuos (imposible contarlos con exactitud por la velocidad con la que se
movían), cada uno encargado de una parte, ya sea el tren delantero, la chapa,
el motor, las butacas y la limpieza de los cristales recién colocados.
Al iniciar los
trabajos cada uno sabía lo que debía hacer. No hubo codazos, ni reproches, ni
gritos. El director solo miraba y, de vez en cuando daba alguna indicación.
Nadie estaba nervioso. Por el contrario, ni siquiera se los
veía apurados, sino concentrados en su tarea que consistía, nada menos, que en
reconstruir un auto casi por entero, como si tuvieran todo el tiempo del mundo.
Cuando faltaba apenas un minuto para respetar las tres horas
reglamentarias, el piloto se hizo cargo del volante, arrancó y llevó el auto
andando y rugiendo hasta el parque cerrado, donde debía permanecer durante la
noche. Hubo aplausos espontáneos, del público que fue testigo del proceso y de
los propios mecánicos. Se lo merecían.
Recuerda la muy conocida anécdota de Picasso, quien se
encontraba cenando en un restaurante. Una mujer le acercó un papel y le pidió
que hiciera un dibujo para ella. En un minuto terminó su obra y se lo entregó,
haciéndole saber que le debía 50.000 pesetas. La mujer, sorprendida le objetó
el precio: "¿Cómo pretende cobrarme esa cantidad de dinero si solo ha
utilizado un minuto?" Picasso le aclaró el punto: "Es que me ha
costado cuarenta años dominar la técnica para poderlo hacer".
Vale la anécdota, salvando quizás alguna distancia, con la
danza de los mecánicos. No es casual ni improvisado que en tan corto tiempo
hayan podido reparar un auto destruido. Supone largas horas y días de
entrenamiento, una rigurosa complementación entre los miembros del equipo y muy
particularmente, un director que ha planificado qué hacer en una emergencia de
semejante envergadura. No es suerte, ni es gratis y mucho menos casualidad. Es
trabajo organizado.
Un buen management
equivale a eliminar las urgencias, las confusiones y las ansiedades. La
anticipación es la tarea central, aún en los casos extraordinarios, como lo son
los naufragios. Un buen plan de evacuación evita daños mayores y es
verdaderamente perjudicial desesperarse.
Si los mecánicos de Citroën se hubieran paralizado o
hubieran hecho cualquier cosa de acuerdo con su inspiración individual, no
habría sucedido que, en la mañana siguiente, el piloto Kris Meeker estuviera en el punto de largada.
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