La gestión por
fortalezas -o gestión positiva- está
de moda. Desde que Gallup, hace ya más de 15 años, descubriera esta
práctica como clave de éxito de la
función directiva, son muchas las experiencias que apoyan esta forma de
gestión.
En esencia, la gestión por fortalezas propone dedicar
nuestra atención, tiempo y esfuerzos en aquellos aspectos que se nos dan
especialmente bien, nuestro talento singular. Como directivos, nos sugiere
identificar las capacidades diferenciales -incluso
no convencionales- de nuestros colaboradores, para trabajar desde ellas,
aplicándolas en su día a día y desarrollándolas, y así alcanzar la excelencia -individual, de equipo y empresarial.
Esta idea se plasma con fuerza en la pregunta formulada por
Marcus Buckingham a este respecto: ¿tienes
oportunidad de hacer lo que mejor sabes hacer cada día en tu trabajo? La respuesta afirmativa es el hecho que más diferencia a los equipos de
alto rendimiento del resto, según
uno de sus estudios (Gallup, ver video).
Extracto de Gestión por fortalezas, Marcus Buckingham
Así, la gestión por fortalezas nos propone enfocarnos en los aspectos positivos de
las personas, equipos y organizaciones para lograr cotas más altas de
excelencia. Otras aproximaciones como la Indagación Apreciativa (Appreciative
Inquiry, de David Cooperrider, ampliar aquí) coinciden con este enfoque
“positivo”, para mejorar, en este caso, a las organizaciones desde sus
fortalezas o núcleo vital, en palabras de Cooperrider.
Explorar nuestro talento
diferencial, centrarnos en aplicarlo y mejorarlo, resulta mucho más gratificante y productivo que la alternativa de delimitar y
trabajar nuestras debilidades. De hecho, la excelencia se logra apalancando desde
nuestras fortalezas, más que
intentando mejorar nuestras áreas más débiles. Este resultado rara vez se logra,
mientras que seguramente sí minemos la autoestima del sujeto u organización.
No obstante, este “énfasis
positivo” está hoy más en el decir que en el hacer, como ya ocurre con otras
facetas de la gestión de personas. Afirmaciones sobre la importancia del
talento y del factor humano están presentes en el discurso de cualquier empresa
de referencia. Pero no necesariamente son un componente sustancial en su
estrategia.
¿Por qué cuesta
tanto asumir la propuesta de gestión
positiva o por fortalezas? Quizás
tenga algo de contra-intuitivo.
Si partimos de un enfoque
mecanicista, uno dedica tiempo a mejorar (reparar) aquello que falla; lo
que funciona, pues eso, como ya va bien, ni caso… Buscamos que cada componente
se encuentre igual de bien que el resto, creyendo que esta homogeneidad asegura
el equilibrio y el mejor funcionamiento del sistema.
Posiblemente los esquemas
educativos de nuestra cultura occidental también nos estén condicionando
sesgadamente: partimos de un perfil de capacidades y conocimientos igualmente
requeridos para todos. Donde uno flojea, es donde ha de insistir y dedicar
todos sus esfuerzos, descuidando posiblemente aquello en donde realmente
brilla… salvo que le apasione y robe tiempo para dedicárselo incluso a
hurtadillas. Aun siendo crucial, este tema va más allá de la intención de este
artículo; si estás interesado, te recomiendo leer a Ken Robinson (el elemento),
crítico con los sistemas tradicionales educativos “tabula rasa”, y referente en
talento singular.
Los grandes aprendizajes y evoluciones se producen en el
terreno donde uno es relativamente más fuerte.
Las curvas de aprendizaje son mucho más aceleradas y los niveles de desempeño
resultan superiores cuando nos centramos en aquellas capacidades donde somos de
forma natural más fuertes, capaces y brillantes.
Una forma fácil de destapar nuestras fortalezas es responder
a estas preguntas: ¿qué se me da mejor que
otras cosas?, ¿qué se me da mejor
que a la mayoría? (tardo menos en aprender, domino antes). Si además
implica actividades con las que disfrutas especialmente, tanto que incluso te apasionan, posiblemente estés ante
uno de tus talentos diferenciales.
Volviendo al escenario de empresa, lograr un equipo campeón tiene que ver más con la
aplicación del talento diferencial
de cada colaborador, que con los esfuerzos de moldear su actuación profesional
a las exigencias del puesto, independientemente de su perfil de talento
singular. Es decir, el camino no es
adaptar la persona al rol, sino más bien al revés, reenfocar la actividad a
partir de la idiosincrasia de cada empleado.
En este sentido, han surgido iniciativas interesantes como el job crafting, donde se redefinen los puestos y roles, con la implicación de los
titulares, creando nuevos formatos de actividades alineados con los intereses y
capacidades del empleado,
asegurando a su vez la consecución de los objetivos corporativos. Así, logramos
dar mayor sentido y significado al ejercicio profesional del empleado,
obteniendo un mayor compromiso y contribución.
¿Tiene mucho que ver el
reconocimiento social con la gestión
por fortalezas? Guardan una relación muy estrecha. De hecho, comparten el
mismo enfoque de gestión positiva.
Por un lado, la práctica del reconocimiento es un instrumento al servicio de la gestión por fortalezas. Una cultura de
reconocimiento promueve la consciencia de las fortalezas individuales y de
equipo, creando oportunidades y espacios para el desarrollo de la excelencia,
en términos de comportamientos de valor.
Por otro lado, la existencia de una cultura de
reconocimiento es casi inevitable en
contextos donde impera una gestión positiva; cuando menos, es un buen síntoma de que la organización está
evolucionando hacia este enfoque de gestión.
Reconocer lo bueno de cada empleado desde una perspectiva
social aporta información valiosa sobre sus capacidades más destacas, algo que
ocurre de forma natural y continuada en el tiempo, actualizando así el valor de
la información. Desde una perspectiva motivacional, al ser reconocido y
apreciado en su comportamiento promueve
la mejor de las energías en el empleado, según la mayoría de estudios sobre
compromiso. Desde una perspectiva social, impulsa una mirada apreciativa en las relaciones entre compañeros, jefes y
colaboradores, algo también consustancial a una gestión positiva exitosamente
implantada.
Si deseas promover la
excelencia de tus directivos como gestores de personas inspirándote en la
gestión por fortalezas, nuestra recomendación –como no podía ser de otra forma-
es la de incorporar la práctica del reconocimiento social en tu
organización. Será de gran ayuda para ir consolidando avances, a todos los
niveles.
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