¿El futuro está en China o en México? Esta es la pregunta a la que debía responder el fabricante de aeroestructuras Aernnova en 2007.
La compañía, fuertemente asentada en España, se acababa de
escindir de Gamesa. Para lograr que fuera competitiva, el equipo directivo
estaba convencido de que debía globalizar sus procesos de fabricación y
abrir una planta en el extranjero. La pregunta era dónde hacerlo.
Un caso del profesor del IESE Eduard Calvo, Jesús Arturo
Orozco y Miguel Estrada examina el dilema al que se enfrentó Aernnova, así como
las fuerzas económicas, culturales y prácticas que influyeron en su decisión.
Avanzar y despegar
La fabricación de aeronaves se había convertido en un
negocio sin margen para el error. Pero a principios de los noventa el Gobierno
vasco había identificado el sector aeroespacial como una de las tres áreas
estratégicas para compensar el declive de la industria siderúrgica, así que
decidió impulsar un clúster aeroespacial liderado por Gamesa.
En aquel momento, Gamesa era un conglomerado de veinte
empresas, con menos de diez empleados cada una, que operaban en una amplia gama
de sectores. Con el respaldo del Gobierno vasco, Gamesa Aeronáutica se centró
en identificar oportunidades globales.
Entonces se abrieron un par de puertas en América. Embraer,
una empresa brasileña al borde de la quiebra, estaba apostándolo todo al éxito
de un nuevo modelo de reactor, el ERJ 145. La segunda gran oportunidad vino de
Sikorsky, filial del gigante estadounidense Lockheed Martin, que quería
desarrollar un nuevo helicóptero.
El proyecto norteamericano aún tardaría algunos años en
activarse y Embraer no era en absoluto una apuesta segura. Pero Gamesa asumió
el riesgo y el reactor resultó ser un gran éxito, hasta el punto de que se
llegó a decir que las alas del ERJ 145 eran "las alas con más éxito de la
historia". Se alcanzó el punto de equilibrio cuando se llevaban 200 unidades
vendidas y en 2007 ya se habían despachado más de mil.
Irónicamente, este éxito generó algunos de los problemas que
posteriormente conducirían a decidir entre China y México.
Aquí, allí y en todas
partes
Uno de los desafíos era la naturaleza fragmentada de la
empresa. Si bien Gamesa ya era un conglomerado de empresas de diferentes
sectores, la dispersión dentro de su
unidad de negocio dedicada a la aeronáutica todavía era mayor.
Los cuellos de botella llevaron a la dirección a establecer
una segunda planta de producción a pocos kilómetros de la primera. Cuando
Gamesa fue contratada por uno de los competidores de Embraer para fabricar
piezas, se decidió atender a estas empresas rivales en diferentes plantas. Al
poco tiempo Gamesa Aeronáutica contaba con cinco plantas en España y una en
Brasil para facilitar la relación con Embraer.
Si la situación ya era complicada, los ataques terroristas del 11-S en Estados Unidos dificultaron mucho
más el panorama, ya que se congelaron las inversiones, subió el petróleo y hubo
despidos a gran escala en la industria.
Gamesa Aeronáutica se convirtió en una unidad de bajo
rendimiento y se puso a la venta por 140 millones de euros. Finalmente, fue adquirida por el anterior CEO de
Gamesa, Iñaki López Gandásegui, por tan solo 45 millones de euros y pasó a
denominarse Aernnova.
¿Intereses locales o
internacionalización?
El equipo de dirección de Aernnova estaba formado en gran
parte por los directivos vascos que habían participado en Gamesa Aeronáutica
durante años y deseaba mantener la producción en el País Vasco tanto como fuera
posible.
Sin embargo, mantener
cinco plantas en España era ineficiente, ya que la competitividad de los
costes era mucho peor que en otros países. Además, el sector aeroespacial todavía
se estaba recuperando y Gamesa veía cómo un dólar fuerte afectaba a sus
márgenes al no haber dolarizado sus actividades de aprovisionamiento y
fabricación.
Por otro lado, el ERJ 145 estaba envejeciendo y cada vez
recibía menos encargos, así que el exceso de capacidad se convirtió en un
problema. Con múltiples plantas funcionando de manera independiente en
diferentes partes del país, las operaciones eran vulnerables a la volatilidad,
provocada por las cambiantes demandas de Embraer y otros clientes.
Parecía inevitable que Aernnova tuviera que consolidar sus
plantas en España, aunque la gestión de cada planta como una empresa
independiente había permitido a la compañía servir a diferentes clientes y
mantener un perfil bajo respecto a los sindicatos.
Aunque el equipo directivo deseaba mantenerse en España, la
internacionalización permitiría a Aernnova estar cerca de algunos de sus
principales socios y clientes. Además, los
menores costes de mano de obra en los países en desarrollo podrían aumentar la
competitividad.
Pero ¿adónde tenían que ir? A partir de una lista de veinte
países, Javier Pérez Alcaide, director de Desarrollo de Negocio, condujo
durante varios meses un estudio comparativo para reducirlos a solo cuatro: India, con los costes laborales más
bajos y un alto potencial en el mercado aeroespacial; México, situado cerca del mercado estadounidense, pero con una
industria aeronáutica poco desarrollada; China,
conocida por sus bajos costes salariales, aunque estos no eran tan bajos en las
regiones costeras, donde la infraestructura necesaria ya estaba desarrollada; y
Marruecos, que se beneficiaba de las
inversiones industriales del Gobierno francés y está situado cerca de España.
Primero descartaron India, puesto que el mercado aún
tardaría una década en desarrollarse. Después Marruecos, dado que la
incertidumbre política en Francia podría socavar el apoyo financiero.
Esto dejó solo China y México. Javier Pérez Alcaide se
encontró discutiendo con el presidente de Aernnova, Iñaki López Gandásegui, y
la mayor parte de la cúpula directiva cuál sería el mejor destino.
El presidente se
decantaba por China, la opción preferida para la mayor parte de compañías
del sector. Pero la investigación de Pérez Alcaide sugería que México era una mejor opción por su
logística e impuestos más simples, la proximidad a los principales mercados de
Aernnova y su afinidad cultural con España.
La elección tendría efectos significativos sobre el éxito y
el desarrollo de Aernnova en los siguientes años. También giraba en torno a una
pregunta aparentemente simple: ¿la
decisión debería guiarse por los costes o por el mercado?
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