Cuando hablamos de Emociones y de
Liderazgo, inevitablemente hay que referirse al concepto de Inteligencia
Emocional que Daniel
Goleman hace
asequible “a todos los públicos” a través de su libro “The
emotional Intelligence” publicado
en el año 1995. En su célebre libro, Goleman define la inteligencia
emocional como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los
ajenos. Por lo tanto, el conjunto de capacidades que utilizamos
para ese autoconocimiento y para el conocimiento e interpretación de las
emociones de otros es a lo que nos referimos cuando hablamos de Inteligencia
Emocional.
Esta inteligencia emocional es la
integración de la inteligencia intrapersonal,
o la capacidad de formar un modelo realista de uno mismo, identificando
correctamente los sentimientos propios para poder usarlos como guías en la
conducta y la inteligencia interpersonal,
o la habilidad de comprender a los demás mediante la capacidad de reconocer y
reaccionar ante sus emociones.
Creo que nadie duda de la
relevancia que la inteligencia emocional tiene para el ejercicio del liderazgo. Sin embargo y pese a la probable
unanimidad a la hora de reconocerla como un requisito sine qua non para el ejercicio del mismo, muchas
organizaciones han construido sus modelos de liderazgo inclinando la balanza
hacia el plano racional… relativizando o infravalorando las capacidades de
gestión de las emociones de sus líderes, managers y, en definitiva
de cualquier profesional que estuviese al frente de la gestión de un equipo de
personas.
Hemos desarrollado líderes
racionales que han atrofiado sus capacidades para identificar sus propias
emociones y las emociones de sus colaboradores, colegas y de su entorno y, aún peor líderes con dificultad
para desarrollar esa capacidad en favor de la organización y de la generación
de valor. Líderes que se muestran torpes en el manejo de las emociones que
manifiestan las personas con las que trabajan. Modelos
de liderazgo que refuerzan conductas de invulnerabilidad, porque la declaración
de la misma es un síntoma de debilidad, de flaqueza y falta de resistencia…
Así… muchos profesionales se han
acostumbrado a blindar sus emociones cuando atraviesan las puertas de la
empresa para la que trabajan… conscientes de que mostrar las
emociones, sean estás de la índole que sean es algo políticamente incorrecto.
Mostrar irá, tristeza, euforia, pasión, decepción puede ser mal interpretado,
y, en muchos casos, penalizado… porque las leyes no escritas de la
cultura informal de muchas organizaciones recomiendan que es mejor dejar las
emociones aparcadas o, cuando menos controladas durante
el desempeño de la actividad profesional…
Sin embargo, vivimos
tiempos emocionalmente intensos, en los que las circunstancias
que impregnan nuestras empresas y entornos organizativos provocan emociones a
diario. La contención de las emociones
puede contribuir a desarrollar organizaciones de encefalograma emocional plano
cuando, curiosamente, nunca fue tan necesario liberar el potencial que
contienen las emociones que las circunstancias nos provocan…
Tiempos de cambio, tiempos
líquidos que requieren emociones líquidas… que emerjan, discurran, fluyan y se
filtren y que, obviamente, requerirán líderes y managers que se conviertan en
gestores de emociones; personas que identifican sus propias
emociones y que las gestionan de forma adecuada, que sepan dar respuesta y
abordar emocionalmente un ataque de irá, una explosión de júbilo o un momento
de llanto y tristeza…
Se precisan líderes que provoquen
conversaciones de forma natural con capacidad para gestionar la emoción que
conduce cualquier conversación. Se
necesitan líderes que sepan transformar emociones en acción y generación de
valor. Líderes que no se encojan de hombros o
escondan la cabeza bajo tierra cuando un colaborador o un colega llora, siente
frustración, impotencia, o se desborda de alegría delante de ellos…
Las emociones son el principal motor
de cambio y transformación de una persona…. En tanto en cuanto las
organizaciones las forman personas y… el cambio es la única constante
fija del entorno empresarial del que somos contemporáneos, quizás
sea un buen momento para reflexionar sobre la conveniencia de nivelar la
balanza de un modelo de liderazgo que se inclina en favor del plano racional…
quizás sea hora de conceder a la capacidad para identificar, gestionar y
reaccionar ante las emociones un peso específico mayor que el otorgado hasta
ahora.
Las organizaciones que quieran evolucionar
su propuesta de valor para reaccionar a un mercado sencillamente diferente
apostarán por un modelo de liderazgo transformacional en el que la gestión de
las emociones tendrá la misma relevancia y el mismo peso específico que el
plano racional.
En el entorno empresarial de
profunda transformación por el que transitamos… una organización emocionalmente
inteligente será una organización capaz de liderar el cambio.
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