En el mismo informe de IBM Leading Through Connections
2012, Insights from the Global CEO Study hay una cita de Arkadi Kuhlmann, Fundador de ING Direct EEUU,
destacada: “Queríamos contratar ‘trabajadores’, pero quienes
acudieron eran ‘seres humanos’. Los medios sociales están conduciendo este
cambio. El trabajo se está convirtiendo en expresión de los valores personales”. ¿Qué diría Frederick W. Taylor si levantara la cabeza? ¿Tanto
nos habíamos olvidado de que somos ‘seres humanos’ y no ‘recursos’?
Se aprecia, no sabría decir a qué
velocidad, un cambio en el mundo de las empresas. Un mundo que se había
encerrado en sí mismo, empresa a empresa, de forma que había un dentro y un
fuera. Se crearon así los “muros corporativos”, muros que no solo separan y
cierran a la empresa hacia fuera, sino también hacia dentro, creando silos y
rincones de todo tipo.
Y en este cambio, se comienzan a ver
algunas ventanas abiertas de par en par, permitiendo que el aire nuevo
desvanezca lo más rancio. Tal vez no sean muchas las empresas, pero sí las
ventanas. Este proceso de apertura hacia la empresa abierta, es necesario,
natural y por ello imparable.
Con este cambio – empoderar mediante
valores, dar sentido a las personas y a las organizaciones, y fomentar la
integridad para el cambio y el crecimiento- surgirán nuevos retos,
fascinantes y hasta ahora desconocidos. Para afrontarlos, se deberán dejar
atrás los miedos, en todos los niveles, y abrazar el cambio (por fin parece que
esta palabra dejará de estar en las listas negras de muchos) con determinación
de explorador y espíritu de aventura colectiva e individual.
Llevar a cabo un proceso de
empoderamiento a través de los valores no es simplemente un proceso de definir
los valores en la “cúpula” de la empresa, planificar su comunicación y difundir
el nuevo mensaje, con nuevos cuadros con los valores para las paredes.
Haciéndolo así, como se hizo anteriormente en esfuerzos similares, se provocará
lo que muchos llaman resistencia al cambio, y que al final todo se quede en bla, bla, bla.
Las personas cambian si quieren
cambiar. Por ello el cambio debe abordar también la dimensión individual, desde
la motivación intrínseca de cada persona, facilitando la voluntad de cambio
individual en favor del cambio sistémico. Un cambio que se produce cuando la
persona siente la tensión creativa que emana de conocer la situación actual
(punto A) y sentirse inspirado por la situación futura (punto B). Una tensión
que moviliza a la persona y le inspira a aportar pasión y responsabilidad. Una
tensión que hace que la persona quiera cambiar. Para ello necesitamos honrar,
escuchar, inspirar y comprometer.
Ya anticipé en Abriendo las
Empresas (1) que, según diversos estudios, un 85% de las iniciativas
estratégicas de cambio en las organizaciones fracasan. Para permitir el éxito,
es preciso abordar el cambio de forma sistémica, al tiempo que se gestiona el
cambio contemplando tanto las peticiones internas como externas. El éxito es
posible siempre y cuando:
1. Las personas pasen por el mismo cambio
fundamental, mental y emocional, que se desea para la organización.
2. Se entable un diálogo continuo y
valiente que traiga a la superficie aquello que pueda estar escondido en la
cultura, y que permita que la transformación personal se traduzca en cambio
sistémico cultural.
Con todo ello se hace necesario esta
doble dimensión, individual y colectiva, para facilitar la transición desde A
hasta B. La dimensión individual necesita abordarse en todos los niveles
jerárquicos.
Una organización es un conjunto de sistemas anidados. Cada departamento, cada función, cada persona es, en si misma, un sistema que es preciso alinear con la intención y objetivos del sistema mayor, la organización. A su vez, este es parte de otros sistemas mayores (mercado, sociedad, etc.).
El cambio sistémico se logra cuando una
mayoría radical (en torno al 80%) de sus integrantes (individuales y grupales),
han hecho suyo el cambio, y han comenzado a caminar desde A hacia B. Se
tratará, de alguna manera, de gestionar la velocidad del cambio. Defino los
siguientes hitos a alcanzar: a) una masa crítica (“tipping point”) del 15%
adopta el cambio, b) lo adopta la mayoría del 80%, c) la totalidad del
colectivo (gestión permanente y continuada).
Un cambio de esta envergadura debe
arraigarse, como he mencionado anteriormente, en la motivación intrínseca de las personas,
teniendo en cuenta las necesidades de las personas y sus valores personales. Asimismo,
para fomentar espacios para la motivación intrínseca la persona necesita
autonomía, capacidad de desarrollar su maestría personal, y propósito. Establecer el contexto de cambio es un
aspecto fundamental del proceso para empoderar a las personas (directivos o no,
todos “seres humanos”) a través de los valores.
No hay comentarios:
Publicar un comentario