Crédito: Shutterstock
El poder de compra de los ingresos se redujo por segundo año consecutivo; en este contexto cobra importancia cuán comprometidos están los colaboradores con la recuperación de las compañías
El año 2018 y también este 2019 no fueron buenos años para
los trabajadores en general y para los asalariados registrados del sector
privado en particular. Según los datos de Sistema Integrado Previsional
Argentino (SIPA) difundidos esta semana por el Ministerio de Producción y
Trabajo, a septiembre de este año hay 6.043.000 trabajadores bajo esta
modalidad, 138.700 menos que en el mismo mes de 2018 y 178.000 menos que en
septiembre de 2017.
La remuneración promedio real estimada, según el informe, se
redujo un 3,3% interanual. En septiembre de 2019 la caída real estimada de la
remuneración mediana de los últimos 12 meses (sin los extremos que desvirtúan
el cálculo) fue de 8,9%.
Con respecto a los empleados jerarquizados, la última
encuesta de Willis Towers Watson correspondiente a noviembre de este año para
personal fuera de convenio da cuenta de un aumento salarial de 47,5% ya
aprobado para 2019. La inflación que habían considerado las empresas era de
48,3%, por lo que estaba presente la voluntad de recomponer los salarios
algunos puntos, pero... la inflación finalmente será del 56% según estiman los
analistas y, otra vez, hay pérdida de poder adquisitivo para quienes trabajan
en relación de dependencia.
Por supuesto que los aumentos dependen de los sectores: el
de alta tecnología lidera la suba salarial con un 51,6%, seguido por la
industria automotriz, con 50,8% y por el sector servicios, con 49,7%. En el
otro extremo están la construcción, con solo 39,6% de suba, retail, que otorgó
hasta ahora 41,2% y prestadoras médicas, con 42,1%, entre otras.
Ante este panorama, el 42% de las empresas planea, según
Willis Towers Watson, dar un nuevo incremento en diciembre y el 38%, uno en
enero, aunque es difícil que se le gane a la inflación. Para 2020, después de
un año crítico de estanflación, las compañías proyectan una inflación promedio
del 39,8%, pero tienen un presupuesto salarial del 38,6%, lejos de la ansiada
recomposición.
Compromiso a prueba de balas
En este contexto, cobra importancia cuál es la cultura de la
empresa y con qué colaboradores cuenta: si son golondrina o se irán física o
emocionalmente del trabajo, o si están realmente consubstanciados con el
propósito de la compañía, si ven una crisis como transitoria y si están
dispuestos a trabajar fuera de reglamento para salir adelante.
"Cuando un colaborador tiene un contrato emocional con
la empresa, desea que a la compañía le vaya bien y está dispuesto a
arremangarse para lograrlo", explica Cecilia Hugony, gerente regional de
Estrategia de Cliente en Despegar y profesora del programa ejecutivo de la
UADE.
Esto, según la terminología actual, se denomina engagement.
Es algo difícil de obtener por parte de los empleados, pero cuando se logra,
vale oro. "Cuando sentís que tu trabajo hace la diferencia, que no da lo
mismo que estés o no estés, que sos relevante y una pieza fundamental para que
la compañía cumpla con su propósito, el engagement se hace
presente", dice Hugony.
El profesor de MBA de la universidad Di Tella y profesor
invitado de Esade, Marcos Cristal, se refiere a la génesis del contrato
emocional, lejos de su significado actual: "Hace más de dos siglos se iniciaba
la revolución industrial. El contrato emocional de esa etapa se basaba en el
miedo a perder el trabajo que sufría la mayoría de los empleados. Se les pedía
que "hicieran lo que se les decía que tenían que hacer" sin pensar,
para no distraerse. Difícil imaginar algo más inhumano que pedirle a la gente
que no piense, que haga. Para que la gente no pensara, "la emoción del miedo era más que suficiente", explica. "Eran tareas relativamente simples
y repetitivas, como en la película Tiempos Modernos de Carlitos
Chaplin", agrega.
Autor de Inteligencia lúdica, potenciar la
innovación y la cooperación para crear organizaciones más ágiles, con
prólogo de David Ulrich, el gurú de Recursos Humanos y fundador de Business
Skills, aclara que "en las últimas décadas los cambios y la complejidad
del mundo de los negocios requiere como nunca que la gente piense antes de
hacer, que piense nuevas maneras de hacer. El contrato emocional para que la
gente quiera pensar y aportar su creatividad ya no puede basarse en el miedo.
Lo que se requiere es un tipo de emocionalidad radicalmente diferente: la
confianza".
Cuando habla de confianza se refiere a que la empresa está
segura de que "sus colaboradores dan todo de sí mismos, aportando nuevas
ideas, un trato impecable a cada cliente, a sus colegas, etcétera. La confianza
de los colaboradores en que la empresa reconoce y valora a sus empleados agrega
valor genuino a sus clientes, contribuye a la comunidad y cuida el medio
ambiente. Este vínculo de confianza se construye en el tiempo y toma años
consolidarlo".
El rol del líder
Hugony hace referencia también a algunos beneficios que
están de moda, como el viernes flexible o las frutas que proveen las compañías,
entre otras acciones focalizadas muchas veces en los millennials: "Eso no
funciona para mí cuando se trata de generar compromiso. Se puede estar en una
pocilga, pero lo que hace que se tenga un nivel alto de engagement es
cuando sentís que no sos uno más. Toda esta magia se rompe en el momento en que
entra la desconfianza. Esto sucede cuando los líderes no alinean su discurso
con lo que realmente hacen. Por ejemplo, cuando dicen que la formación es
importante pero no hay capacitación durante dos años".
Según Cristal, "el vínculo de confianza se construye en
el tiempo y toma años consolidarlo, pero puede quebrarse en minutos si la
compañía no cumple con sus promesas a los clientes, a los colaboradores, a la
comunidad. Son numerosos los casos de empresas que han quebrado este
compromiso, perdiendo valor y posicionamiento. Cuidar el contrato emocional es
caro. Descuidarlo es varias veces más caro".
Un artículo del Harvard Business Review firmado
por David DeSteno, autor de El éxito emocional: el poder de la
gratitud, la compasión y el orgullo, hace referencia al rol del líder para
sacar lo mejor de cada uno como clave para que el contrato emocional se
mantenga vigente. El éxito está ligado al interés que tiene el líder por los
integrantes de su equipo, por su compasión (un término que significa
"padecer con") y orgullo por lo que hace y hacen.
"El líder tiene que entender que su trabajo es hacer
que su equipo crezca y brille. Cuando algo sale mal, recibe las balas y cuando
algo sale bien pone al equipo en primer plano", cierra Hugony.
No hay comentarios:
Publicar un comentario