El potencial, por otro lado, es el talento en espera, antes
de que podamos verlo y surja. Las organizaciones deberían ser capaces de
considerar el potencial como algo más valioso que el talento porque existe una
dura competencia para identificar futuros líderes lo antes posible, antes de
que lo hagan los demás.
Una cuestión importante es si una persona que no ha liderado
puede ser un buen líder. En este contexto el potencial es una apuesta que las
organizaciones hacen sobre la capacidad de un individuo de mostrar talento como
líder en un futuro, ya que no pueden apoyarse en un desempeño pasado para
predecir ese potencial cuando los individuos no han hecho ese trabajo todavía.
La mayor parte de las organizaciones se apoyan en modelos
muy sencillos de detección de potencial para el liderazgo, centrándose
normalmente en un solo factor ignorando el amplio abanico de determinantes del
liderazgo. Por ejemplo Amazon suele buscar la curiosidad o American Express la
determinación y el valor.
Por otro lado la mayor parte de las teorías científicas
sobre el liderazgo se desarrollan aisladas de una implementación práctica. Karl
Popper mantenía, en este sentido, que los modelos podían ser exactos o útiles
pero raramente las dos cosas.
En relación con la esencia del potencial de liderazgo las
distintas evidencias, fruto de diversas investigaciones sugieren que
existen determinados atributos que poseen los buenos líderes. Éstos se pueden
agrupar en relación con:
I.- EL CAPITAL INTELECTUAL
El buen liderazgo requiere capital intelectual. Los
elementos claves del mismo: experiencia, dominio de un área y buen juicio no
sólo permiten que los líderes ejerzan determinados roles, sino que les facilita
el contar con credibilidad entre sus seguidores. Martin Heidegger en una
ocasión apuntaba que la principal diferencia entre los individuos expertos y
los que no lo son es que los primeros podían ignorar rápidamente los aspectos
irrelevantes de un problema. A diferencia de lo que ocurre con un novato una
persona con un fuerte capital intelectual se centrará en el momento en los
aspectos relevantes de una situación mientras un novato se puede distraer con
los irrelevantes confundiendo el ruido con las señales. Los primeros tienen una
mayor capacidad para centrarse en su instinto cunado tienen que resolver
problemas relacionados con el trabajo porque la experiencia y la expertía
tienden a hacer que su intuición esté más ligada a los datos. Pero por
definición los expertos constituyen un grupo minoritario.
Una serie de estudios liderados por Amanda Goodall han mostrado que
las organizaciones funcionan mejor cuando son lideradas por expertos en el
campo que se trate. Por ejemplo los hospitales tienen mejores resultados si sus
líderes son médicos en lugar de gestores procedentes del mundo de los negocios
o financiero o las universidades suelen destacar cuando sus presidentes tienen
antecedentes relacionados con la ciencia e investigación en lugar de ser
administradores de carrera.
El capital intelectual de los líderes interviene en el
desempeño de los equipos al impulsar la moral y el compromiso entre sus
miembros. Por ejemplo un estudio reciente
liderado por Benjamin
Artz examinaba la relación entre la los conocimientos y experiencia
técnica de los líderes y el bienestar de sus profesionales. En el estudio se
analizaron datos de 35000 profesionales de diversos sectores en Estados Unidos
y en el Reino Unido a los que se les planteaban que valorasen por ejemplo si su
jefe podría hacer el trabajo que ellos realizaban bien o si había ascendido
desde distintos niveles de la compañía. El resultado mostró que era el factor
que podía predecir mejor el grado de compromiso de los subordinados.
El problema surge porque las organizaciones suelen conceder
una importancia excesiva al capital intelectual a la hora de tratar de
identificar el potencial para el liderazgo y cuando las personas pasan, por
ejemplo, de un rol que requiere trabajar independientemente y resolver
problemas bien definidos en el que han podido destacar a uno que requiere
liderar personas la mayor parte de las personas van a tener un desempeño menos
bueno.
Otra razón por la que no debemos apoyarnos demasiado en el
capital intelectual es que con la potenciación de la inteligencia
artificial , ésta será cada vez más capaz de resolver los retos intelectuales
mejor que las personas y paradójicamente terminará enfatizando la importancia
del lado emocional del liderazgo, ya que al no poder competir los líderes con
las máquinas a la hora de manejar los datos, la información o los problemas
bien definidos si lo podrán hacer en términos de sus capacidad para gestionar
personas.
II. EL CAPITAL SOCIAL
Aunque los líderes muestren un alto grado de potencial en
relación con el capital intelectual su capital social es clave. Éste se
refiere, fundamentalmente, a las redes de contactos y conexiones con personas
que los líderes tienen a su disposición. A quién conocemos va a determinar no
sólo si vamos a poder liderar sino si vamos a poder operar. Diversas
investigaciones dentro del campo de la psicología social sugieren que los
individuos somos más eficaces como líderes si disponemos de una amplia red de
relaciones tanto dentro como fuera de nuestras organizaciones. Ya que el
liderazgo es en su núcleo un proceso de influencia aquellos que sean capaces de
contar con un mayor número de relaciones, especialmente si éstas son profundas
tendrán una mayor capacidad de influencia. De hecho diversos estudios sugieren
que uno de los mejores indicadores de la influencia de un líder es la
importancia que éste tenga dentro de la red de contactos de la organización.
La trascendencia del capital social también se refleja en el
valor que la mayor parte de las personas conceden a las recomendaciones
personales. La opinión de los demás sigue teniendo un gran peso en la selección
de líderes. Aunque distintos meta-análisis sugieren que las referencias no
son buenos predictores del desempeño en el trabajo cualquier candidato a un
puesto tendrá que luchar para competir contra una persona que está muy
recomendada por alguien cercano al que tiene que tomar la decisión.
Las decisiones basadas en el capital social pueden ser
sutiles e implícitas como cuando en el proceso selectivo un directivo ensalza a
un candidato por su fuerte encaje con la cultura de la organización cuando en
realidad lo que se quiere decir es que esa persona parece pertenecer a
cualquier tribu o grupo al que el que selecciona pertenece o valora, como es el
caso de universidad, formación, afiliación religiosa o raza. Incluso, muchas
veces el capital social se confunde con el estatus
socioeconómico, como es el caso de Estados Unidos en el que hasta un 50% del
éxito profesional de una persona viene determinado por el de sus padres.
III.- CAPITAL PSICOLÓGICO
Va a mostrar cómo los individuos pueden liderar y si van a
hacer uso de sus capacidades. Para responder a estas preguntas necesitamos
contemplar a los líderes desde tres dimensiones centrales del carácter:
1).- El lado brillante. Comprende la
inteligencia entendida como la capacidad general para aprender, y los rasgos
principales de la personalidad tales como la extraversión y la ambición.
Refleja lo que las personas hacen cuando muestran su mejor cara y lo que hacen
en el trabajo cuando se esfuerzan para mostrar los mejores atributos de su
carácter.
2).- El lado oscuro. Capta aspectos menos
deseables de la personalidad, como los mencionados en la entrada anterior:
psicopatía y narcisismo, que entorpecen la capacidad del líder para construir y
mantener un equipo de alto rendimiento y para contribuir al éxito a largo plazo
del equipo y la organización.
En 1997 los psicólogos Robert y Joyce Hogan crearon
una metodología para evaluar el narcisismo, la psicopatía y otros 9 rasgos
oscuros de la personalidad que favorecen el descarrilamiento de los líderes.
Desde entonces la Encuesta
de Desarrollo de Hogan ha sido adoptada ampliamente para mostrar las
necesidades de coaching y desarrollo que pueden tener los líderes. Tras hacer
los perfiles de millones de personas los datos producidos por la encuesta
sugieren que la mayor parte de los individuos muestran al menos tres de estos
rasgos. Éstos se pueden clasificar en tres grupos:
a).- Distanciadores. Alejan a los líderes de las personas,
como por ejemplo mostrarse muy excitable o malhumorado o adoptar una actitud
excesivamente cínica o pasivo-agresiva.
b).- Seductores. Atraen a las personas. El narcisismo y la
psicopatía están en este grupo ya que utilizan la manipulación.
c).- Obsequiosos o “pelotas”. Por ejemplo, alguien que
es diligente puede tratar de impresionar a sus jefes con su minuciosa atención
al detalle pero puede repercutir en un exceso de microgestión en relación con
las personas a su cargo.
3.- El interior. Es el que se ocupa de los valores
que actúan como un compás moral interno que va a determinar si los líderes van
a encajar en la cultura de la organización así como la cultura que ellos pueden
crear. Por ejemplo los líderes que valoren las tradiciones , tienen un fuerte
sentido de lo que consideran que está bien o mal y van a preferir
organizaciones jerárquicas y mostrarán poco interés por la innovación,
tolerando mal las disrupciones. Por otro lado los que valoren la afiliación
tendrán un fuerte deseo de llevarse bien con todos y se centrarán en construir
y mantener fuertes relaciones interpersonales y en fomentar la colaboración en
el trabajo o los que sean muy altruistas intentarán mejorar las vidas de los
demás y fomentar el progreso en el mundo por lo que sufrirán mucho si su organización
se mueve solo por los beneficios económicos.
Por tanto si una persona tiene los capitales intelectual,
social y psicológico correctos podíamos pensar que tiene potencial para ser un
buen líder, pero el contexto que rodea al líder es fundamental para modelar
cómo se comporta, cómo debe actuar y cómo va a ser evaluado. Como consecuencia
algunos líderes pueden ser populares en unas culturas pero no en otras, como es
el caso de Winston Churchill que fue un buen líder en tiempos de guerra, cuando
su tozudez y paranoia eran rasgos valiosos pero fue mucho menos eficaz en
tiempos de paz, por las mismas razones.
Todas las culturas, sean pequeñas o grandes organizaciones o
naciones, funcionan mejor si tiene líderes honestos, íntegros y con habilidades
interpersonales pero existen unas diferencias condicionadas por las distintas
culturas. El modelo de cultura de Geert
Hofstede identifica cuatro aspectos importantes relacionados con el comportamiento:
1.- Dominancia. Las culturas difieren en el
grado de dominancia, con las culturas dominantes buscando líderes asertivos,
muy seguros de sí mismos y autoritarios y mostrando preferencia por contar con
líderes masculinos. Sectores que se caracterizan por tener culturas con un
nivel alto de dominancia son, por ejemplo, la banca o el
ejército y con bajo la educación o las organizaciones humanitarias.
2.- Espontaneidad. Las culturas también difieren
en su grado de confort con la espontaneidad, improvisación e
incertidumbre. Las que son espontáneas no necesitan planificar todo y
pueden funcionar sin contar con unas reglas claras y unos procesos
perfectamente definidos. Para tener éxito en estas culturas los líderes deberán
ser muy adaptables y tener capacidad de improvisación. Por el contrario
aquellas culturas poco espontáneas impondrán un conjunto de reglas bien
establecidas tanto a los empleados como a los líderes que se sentirán incómodos
e inseguros cuando tengan que adoptar decisiones independientes.
3.- Individualismo. Las culturas individualistas tienden
a reconocer las acciones independientes y a celebrar los logros de los
individuos más que de los equipos. Los líderes en ellas son premiados por su
falta de conformidad y originalidad y los límites entre los equipos están
mal definidos. Por el contrario las culturas colectivistas se centran en el
equipo en lugar de en los logros individuales y tiene preferencia por líderes
humildes y de perfil bajo, que fomenten la toma de decisiones democrática
y consensuada. El individualismo es frecuente en el mundo académico
mientras el colectivismo lo es en el mundo militar y deportivo, por ejemplo.
4.- Estatus. Las culturas también difieren en su
aceptación del estatus. Las más orientadas al estatus consideran las grandes
diferencias de poder como naturales y aceptan que determinadas personas siempre
van a ser mejor que otras. Los líderes en ellas van a contar con más autoridad
y privilegios y los subordinados tenderán a aceptar a los líderes en
función de su estatus más que dependiendo de sus talentos y no se plantearán
criticar a sus líderes con lo que éstos rara vez se beneficiarán del feedback o
de la crítica constructiva de aquellos que trabajan con ellos. Por el contrario
las menos orientadas al estatus serán culturas más igualitarias y
meritocráticas.
Como conclusión, Chamorro plantea que para juzgar el talento
de un líder debemos ser capaces de considerar de forma objetiva el desempeño de
su equipo y para ello los rasgos del líder que favorecen el alto desempeño del
equipo persiguiendo un objetivo común no son la alta seguridad en sí mismos y
el carisma sino la competencia y la integridad.
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