Aunque los 'Millennial', que hablan varios idiomas y tienen experiencia internacional, parten con ventaja frente a las generaciones anteriores, cabe preguntarse si serán capaces de afrontar una posible nueva crisis que afecte a su trabajo. Una incógnita más presente en aquellas empresas en las que escasean profesionales sénior, cuya experiencia en situaciones similares podría ser de gran ayuda.
El pasado mes se saldó con 67.000 afiliados menos a la
Seguridad Social. Es el peor noviembre desde 2013. Los datos del paro tampoco
son muy alentadores: arrojan un aumento de 20.500 desempleados, el incremento
más elevado en un mes de noviembre desde 2016. La valoración que hace Andreu
Cabañas, presidente de Asempleo, confirma una tendencia que no sorprende en un
contexto de incertidumbre política: "Los registros ahondan en el proceso
de enfriamiento del mercado de trabajo. En un mes de noviembre generalmente
malo para la afiliación, la caída ha sido la más pronunciada desde 2013. Por
tanto, los repuntes en el consumo a finales de este mes, ligados a eventos como
el Black Briday o el Ciber Monday, no han sido suficientes para mitigar la
pérdida de fuelle en la creación de empleo".
Las empresas se han
descapitalizado de un talento sénior
que podría enseñar a las nuevas
generaciones
Ante esta situación, lo que se plantea es si las empresas
cuentan con el talento necesario para hacer frente a una posible nueva crisis
y, lo que es más relevante, si su estructura es la adecuada para ser
competitivas en un entorno desapacible. ¿Están preparados los Millennial recién
llegados a puestos de responsabilidad para tomar cartas en el asunto?Iñaki
Ortega, director de Deusto Business School, recuerda que buena parte de los
profesionales que vivieron en primera línea la crisis de 2007 ya no están en
las empresas y son ellos los que podrían enseñar a las nuevas generaciones,
sobre todo a los menores de 35 años, a moverse en ese contexto: "Hasta
ahora las compañías han soportado esos malos momentos porque existía un legado,
una diversidad. Ese conocimiento intergeneracional se pierde con la eficiencia
en los balances y para ser más atractivo para sus accionistas". Ortega
añade que se corre el riesgo de no tener esa capacidad de reacción necesaria,
"porque se ha prescindido de ese legado, de la herencia acumulada...
aunque no es una situación que se viva en todas las empresas", matiza.
Fernando Marañón ha ocupado varios puestos directivos a lo
largo de su carrera profesional y fue vicepresidente de McDonald's España
durante catorce años. Autor de distintos libros, el último que ha publicado es
¡Rethinking HR! (Ed. Letrame). Asegura Marañón que "desde hace muchos
años, en España se ha descapitalizado el talento sénior, prejubilando a las
personas a los 50 años se ha destruido un potencial enorme de talento experto.
Ahora hay que pagar los errores".
Convivencia generacional
Sin embargo, aunque son muchos los que echan en falta a los
sénior, hay quien confía en el potencial de los más jóvenes. Gonzalo Martínez
de Miguel, director de Infova, cree que "los Millennial pueden estar mejor
preparados para la recesión que la Generación Z o los Baby Boomers. Son nativos
digitales, muchos de ellos hablan varios idiomas, han pasado temporadas en
varios países y tienen en este momento pocas obligaciones familiares. De alguna
manera su situación de partida es más fácil que la de los profesionales más
veteranos". Pero reconoce que "muchos directivos no están sabiendo
dirigir a los colaboradores Millennial en tiempos de bonanza. Así que es
probable que tampoco lo hagan muy bien en tiempos de crisis. Es interesante que
los veteranos expliquen a los profesionales más jóvenes las conclusiones y
aprendizajes de la última recesión".
La convivencia de varias generaciones es uno de los factores
que aporta dinamismo a las organizaciones, algo que viven en primera línea
empresas como Sanitas y Tourline. Gonzalo Porteros, director general de
personas y estrategia de Sanitas, cree que "los Millennial tienen una
experiencia laboral significativa que les dota de las habilidades necesarias
para abordar situaciones difíciles. En el caso de los Z -nacidos entre 1994 y
2010-, tendrán que integrar el desarrollo de resolución de problemas y
resiliencia a la vez que se enfrentan a sus primeros retos laborales. Esta
situación la han vivido otras generaciones y la han superado con éxito".
Según Marta Arderius, directora de cultura y personas de Tourline, es
responsabilidad de las empresas preparar a los Millennial y a todas las
generaciones para cualquier cambio: "La mejor manera es no despreciar el
talento sénior y generar posibilidades de convivencia generacional, programas
de mentoring bidireccional entre los profesionales con mayor experiencia y los
más jóvenes, aprovechando el talento de todas las generaciones".
La formación, el reciclaje y la
gestión de la diversidad
son los pilares de un nuevo
ecosistema
Sin duda serán los más jóvenes los que se enfrenten a nuevos
retos por primera vez y a unas condiciones que no existían cuando accedieron al
mercado laboral. Ignacio Mazo, director de la unidad de liderazgo y management
de BTS, plantea una receta a las organizaciones que quieran actuar: "Tener
en cuenta el factor miedo. El miedo o la preocupación puede disminuir los
niveles de colaboración o de trabajo en equipo, en la medida que el interés
propio de las personas crece". Apunta Mazo que, en general, "la tolerancia
a la ambigüedad y a la frustración son dos carencias que suelen aparecer cuando
la situación es incierta".
Los cazatalentos también detectan cierto déficit en sus
candidatos para afrontar momentos de incertidumbre. Miguel Codina, CEO de
Alexander Hughes, menciona la capacidad resolutiva: "Liderar supone saber
hacer frente a situaciones complicadas y tomar decisiones difíciles. Es
necesario un liderazgo inspirador que sepa girar el timón y dirigir la compañía
hacia la mejor estrategia. Los directivos y profesionales deben estar alineados
y saber compartir el reto de inspirar a sus colaboradores para sumar esfuerzos
necesarios en la misma dirección".
Según Marañón, ése es el liderazgo inspirador reclamado por
los más jóvenes que ocupan puestos de responsabilidad: "Se esperan años de
crecimiento casi nulo, y los Millennial desconfían -con bastante razón- de los
modelos de gestión anteriores. Necesitan líderes que tengan un discurso fresco
y, sobre todo, creíble y empresas que practiquen compromisos claros". En
su opinión es imprescindible "crear culturas ambidiestras que combinen el
negocio de hoy con el negocio de mañana, eliminar los nichos, fomentar la
transversalidad de la organización, y sobre todo, eliminar liderazgos
obsoletos".
Cambio de estructura
Los profesionales no son los únicos que tienen que adaptarse
a los nuevos tiempos... las organizaciones también deben cambiar para mantener
su competitividad. Ortega recuerda que la tendencia es ir a estructuras más
planas en las que haya menos distancia entre las jerarquías, "en las que
la toma de decisiones vaya en más de una dirección, de manera que los
profesionales se enfrenten a minicoyunturas que les sirvan de entrenamiento
para afrontar situaciones límite".
Para acometer cambios organizativos Mazo cree que proceden
"todos aquellos que favorezcan la colaboración y la visión global de
negocio. Más que cambios organizativos, lo que hay que hacer es lanzar
proyectos y/o iniciativas de amplio alcance que potencien estos
objetivos". Martínez de Miguel insiste en una transformación empresarial
que facilite la comunicación: "Es interesante revisar los órganos de
gobierno de la empresa. Quién se reúne con quién, cuándo y para qué. Es
importante planificar y revisar en periodos cortos".
El ecosistema del
futuro
La formación, el reciclaje y un nuevo liderazgo, junto con
un gran ejercicio de diversidad generacional, son los pilares para acometer una
posible nueva crisis. Alinear este ecosistema con los objetivos de negocio es
el desafío. Martínez de Miguel sugiere la formación y el entrenamiento
preventivo, ya que, "si esperas a formar a los profesionales en mitad de
la recesión, vas a llegar tarde. Cuando la recesión comienza, los márgenes se
resienten, hay menos dinero para formar a las personas y mucho más nerviosismo.
La formación de los profesionales debe ser continua e invertir cuando hay más
dinero". Marañón coincide en que hay que replantearse si lo que se destina
a formación es lo adecuado. Explica que hay una enorme formación que está
obsoleta, por lo que es necesario cambiar -de manera urgente- las políticas de
compensación para alinearlas a un entorno innovador, y que retribuyan e
incentiven la innovación y el intraemprendimiento.
Ana Fernández, directora de RRHHde Angulas Aguinaga, subraya
que es importante que las empresas apuesten por el talento desde el principio:
"Estar vinculados a la formación de los jóvenes dentro de las
universidades, antes de iniciar su carrera laboral, sin olvidar a aquellos que
ya forman parte de la compañía, personas muy cualificadas y que conocen a la
perfección el funcionamiento de la empresa y sus objetivos".
En busca de
candidatos anticrisis
Cuando se trata de anticipar épocas de bonanza y de crisis,
los intermediarios laborales son los más visionarios.
Desde el privilegio que aporta tratar con empresas y
candidatos, Miguel Codina, CEO de la firma de cazatalentos Alexander Hughes,
asegura que no existe un perfil exacto para las recesiones: "Cada compañía
se ve afectada de manera diferente. Pero sí podemos decir que existe la
necesidad de buscar directivos y profesionales con experiencia en situaciones
similares". Explica Codina que su propuesta de búsqueda se basa, entre
otros aspectos, en conocimiento y habilidades: "Además, buscamos la
experiencia como un factor clave, en el caso de directivos capaces de afrontar
una crisis. Muchas compañías nos contratan para realizar búsquedas de
consejeros que hayan afrontado la anterior crisis en los sectores financiero o
inmobiliario. Su experiencia y aprendizaje es de gran valor ante las futuras
situaciones de desaceleración".
Ignacio Mazo, director de la unidad de liderazgo y
'management' de BTS, identifica tres cualidades o habilidades importantes en
momentos de incertidumbre:
- Colaboración. El aprovechamiento
del conocimiento de cada uno de los miembros del equipo es fundamental.
- Explotar y anticipar. Es
importante identificar distintos escenarios posibles y trabajar cómo se
abordarían si ocurrieran. Así se reduce la incertidumbre, el riesgo y el
impacto de las circunstancias imprevistas del entorno económico.
- Pulsar las palancas adecuadas de negocio. Lo típico en estos
contextos es volver la vista hacia la reducción de costes. Sin embargo, no
todos los costes son iguales e, incluso, puede ser necesario aumentar
algunos para poder sobrevivir (innovar nuevos productos, servicios y
modelos de negocio para impulsar su organización hacia adelante).
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