Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

jueves, diciembre 12, 2019

¿Están preparados los 'Millennial' para una nueva crisis del empleo?

EXPANSION

Aunque los 'Millennial', que hablan varios idiomas y tienen experiencia internacional, parten con ventaja frente a las generaciones anteriores, cabe preguntarse si serán capaces de afrontar una posible nueva crisis que afecte a su trabajo. Una incógnita más presente en aquellas empresas en las que escasean profesionales sénior, cuya experiencia en situaciones similares podría ser de gran ayuda.

El pasado mes se saldó con 67.000 afiliados menos a la Seguridad Social. Es el peor noviembre desde 2013. Los datos del paro tampoco son muy alentadores: arrojan un aumento de 20.500 desempleados, el incremento más elevado en un mes de noviembre desde 2016. La valoración que hace Andreu Cabañas, presidente de Asempleo, confirma una tendencia que no sorprende en un contexto de incertidumbre política: "Los registros ahondan en el proceso de enfriamiento del mercado de trabajo. En un mes de noviembre generalmente malo para la afiliación, la caída ha sido la más pronunciada desde 2013. Por tanto, los repuntes en el consumo a finales de este mes, ligados a eventos como el Black Briday o el Ciber Monday, no han sido suficientes para mitigar la pérdida de fuelle en la creación de empleo".

Las empresas se han descapitalizado de un talento sénior
que podría enseñar a las nuevas generaciones

Ante esta situación, lo que se plantea es si las empresas cuentan con el talento necesario para hacer frente a una posible nueva crisis y, lo que es más relevante, si su estructura es la adecuada para ser competitivas en un entorno desapacible. ¿Están preparados los Millennial recién llegados a puestos de responsabilidad para tomar cartas en el asunto?Iñaki Ortega, director de Deusto Business School, recuerda que buena parte de los profesionales que vivieron en primera línea la crisis de 2007 ya no están en las empresas y son ellos los que podrían enseñar a las nuevas generaciones, sobre todo a los menores de 35 años, a moverse en ese contexto: "Hasta ahora las compañías han soportado esos malos momentos porque existía un legado, una diversidad. Ese conocimiento intergeneracional se pierde con la eficiencia en los balances y para ser más atractivo para sus accionistas". Ortega añade que se corre el riesgo de no tener esa capacidad de reacción necesaria, "porque se ha prescindido de ese legado, de la herencia acumulada... aunque no es una situación que se viva en todas las empresas", matiza.

Fernando Marañón ha ocupado varios puestos directivos a lo largo de su carrera profesional y fue vicepresidente de McDonald's España durante catorce años. Autor de distintos libros, el último que ha publicado es ¡Rethinking HR! (Ed. Letrame). Asegura Marañón que "desde hace muchos años, en España se ha descapitalizado el talento sénior, prejubilando a las personas a los 50 años se ha destruido un potencial enorme de talento experto. Ahora hay que pagar los errores".

Convivencia generacional

Sin embargo, aunque son muchos los que echan en falta a los sénior, hay quien confía en el potencial de los más jóvenes. Gonzalo Martínez de Miguel, director de Infova, cree que "los Millennial pueden estar mejor preparados para la recesión que la Generación Z o los Baby Boomers. Son nativos digitales, muchos de ellos hablan varios idiomas, han pasado temporadas en varios países y tienen en este momento pocas obligaciones familiares. De alguna manera su situación de partida es más fácil que la de los profesionales más veteranos". Pero reconoce que "muchos directivos no están sabiendo dirigir a los colaboradores Millennial en tiempos de bonanza. Así que es probable que tampoco lo hagan muy bien en tiempos de crisis. Es interesante que los veteranos expliquen a los profesionales más jóvenes las conclusiones y aprendizajes de la última recesión".

La convivencia de varias generaciones es uno de los factores que aporta dinamismo a las organizaciones, algo que viven en primera línea empresas como Sanitas y Tourline. Gonzalo Porteros, director general de personas y estrategia de Sanitas, cree que "los Millennial tienen una experiencia laboral significativa que les dota de las habilidades necesarias para abordar situaciones difíciles. En el caso de los Z -nacidos entre 1994 y 2010-, tendrán que integrar el desarrollo de resolución de problemas y resiliencia a la vez que se enfrentan a sus primeros retos laborales. Esta situación la han vivido otras generaciones y la han superado con éxito". Según Marta Arderius, directora de cultura y personas de Tourline, es responsabilidad de las empresas preparar a los Millennial y a todas las generaciones para cualquier cambio: "La mejor manera es no despreciar el talento sénior y generar posibilidades de convivencia generacional, programas de mentoring bidireccional entre los profesionales con mayor experiencia y los más jóvenes, aprovechando el talento de todas las generaciones".

La formación, el reciclaje y la gestión de la diversidad
son los pilares de un nuevo ecosistema

Sin duda serán los más jóvenes los que se enfrenten a nuevos retos por primera vez y a unas condiciones que no existían cuando accedieron al mercado laboral. Ignacio Mazo, director de la unidad de liderazgo y management de BTS, plantea una receta a las organizaciones que quieran actuar: "Tener en cuenta el factor miedo. El miedo o la preocupación puede disminuir los niveles de colaboración o de trabajo en equipo, en la medida que el interés propio de las personas crece". Apunta Mazo que, en general, "la tolerancia a la ambigüedad y a la frustración son dos carencias que suelen aparecer cuando la situación es incierta".

Los cazatalentos también detectan cierto déficit en sus candidatos para afrontar momentos de incertidumbre. Miguel Codina, CEO de Alexander Hughes, menciona la capacidad resolutiva: "Liderar supone saber hacer frente a situaciones complicadas y tomar decisiones difíciles. Es necesario un liderazgo inspirador que sepa girar el timón y dirigir la compañía hacia la mejor estrategia. Los directivos y profesionales deben estar alineados y saber compartir el reto de inspirar a sus colaboradores para sumar esfuerzos necesarios en la misma dirección".

Según Marañón, ése es el liderazgo inspirador reclamado por los más jóvenes que ocupan puestos de responsabilidad: "Se esperan años de crecimiento casi nulo, y los Millennial desconfían -con bastante razón- de los modelos de gestión anteriores. Necesitan líderes que tengan un discurso fresco y, sobre todo, creíble y empresas que practiquen compromisos claros". En su opinión es imprescindible "crear culturas ambidiestras que combinen el negocio de hoy con el negocio de mañana, eliminar los nichos, fomentar la transversalidad de la organización, y sobre todo, eliminar liderazgos obsoletos".

Cambio de estructura

Los profesionales no son los únicos que tienen que adaptarse a los nuevos tiempos... las organizaciones también deben cambiar para mantener su competitividad. Ortega recuerda que la tendencia es ir a estructuras más planas en las que haya menos distancia entre las jerarquías, "en las que la toma de decisiones vaya en más de una dirección, de manera que los profesionales se enfrenten a minicoyunturas que les sirvan de entrenamiento para afrontar situaciones límite".

Para acometer cambios organizativos Mazo cree que proceden "todos aquellos que favorezcan la colaboración y la visión global de negocio. Más que cambios organizativos, lo que hay que hacer es lanzar proyectos y/o iniciativas de amplio alcance que potencien estos objetivos". Martínez de Miguel insiste en una transformación empresarial que facilite la comunicación: "Es interesante revisar los órganos de gobierno de la empresa. Quién se reúne con quién, cuándo y para qué. Es importante planificar y revisar en periodos cortos".

El ecosistema del futuro

La formación, el reciclaje y un nuevo liderazgo, junto con un gran ejercicio de diversidad generacional, son los pilares para acometer una posible nueva crisis. Alinear este ecosistema con los objetivos de negocio es el desafío. Martínez de Miguel sugiere la formación y el entrenamiento preventivo, ya que, "si esperas a formar a los profesionales en mitad de la recesión, vas a llegar tarde. Cuando la recesión comienza, los márgenes se resienten, hay menos dinero para formar a las personas y mucho más nerviosismo. La formación de los profesionales debe ser continua e invertir cuando hay más dinero". Marañón coincide en que hay que replantearse si lo que se destina a formación es lo adecuado. Explica que hay una enorme formación que está obsoleta, por lo que es necesario cambiar -de manera urgente- las políticas de compensación para alinearlas a un entorno innovador, y que retribuyan e incentiven la innovación y el intraemprendimiento.
Ana Fernández, directora de RRHHde Angulas Aguinaga, subraya que es importante que las empresas apuesten por el talento desde el principio: "Estar vinculados a la formación de los jóvenes dentro de las universidades, antes de iniciar su carrera laboral, sin olvidar a aquellos que ya forman parte de la compañía, personas muy cualificadas y que conocen a la perfección el funcionamiento de la empresa y sus objetivos".

En busca de candidatos anticrisis

Cuando se trata de anticipar épocas de bonanza y de crisis, los intermediarios laborales son los más visionarios.

Desde el privilegio que aporta tratar con empresas y candidatos, Miguel Codina, CEO de la firma de cazatalentos Alexander Hughes, asegura que no existe un perfil exacto para las recesiones: "Cada compañía se ve afectada de manera diferente. Pero sí podemos decir que existe la necesidad de buscar directivos y profesionales con experiencia en situaciones similares". Explica Codina que su propuesta de búsqueda se basa, entre otros aspectos, en conocimiento y habilidades: "Además, buscamos la experiencia como un factor clave, en el caso de directivos capaces de afrontar una crisis. Muchas compañías nos contratan para realizar búsquedas de consejeros que hayan afrontado la anterior crisis en los sectores financiero o inmobiliario. Su experiencia y aprendizaje es de gran valor ante las futuras situaciones de desaceleración".

Ignacio Mazo, director de la unidad de liderazgo y 'management' de BTS, identifica tres cualidades o habilidades importantes en momentos de incertidumbre:

  • Colaboración. El aprovechamiento del conocimiento de cada uno de los miembros del equipo es fundamental.
  • Explotar y anticipar. Es importante identificar distintos escenarios posibles y trabajar cómo se abordarían si ocurrieran. Así se reduce la incertidumbre, el riesgo y el impacto de las circunstancias imprevistas del entorno económico.
  • Pulsar las palancas adecuadas de negocio. Lo típico en estos contextos es volver la vista hacia la reducción de costes. Sin embargo, no todos los costes son iguales e, incluso, puede ser necesario aumentar algunos para poder sobrevivir (innovar nuevos productos, servicios y modelos de negocio para impulsar su organización hacia adelante).

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