Peter Capelli y Anna
Tavis en la edición de marzo-abril de Harvard Business Review plantean que,
en la actualidad, la utilización de las metodologías “ágiles” no se limita
exclusivamente al sector tecnológico sino que está transformando, también, la
forma en que las organizaciones seleccionan, desarrollan y gestionan a sus
profesionales.
Los cambios en el abordaje de la gestión de las personas han
sido numerosos desde el final de la Segunda Guerra Mundial cuando la
planificación estaba en el corazón de las funciones de recursos humanos. Las
organizaciones reclutaban para toda la vida, rotaban a los profesionales para
su desarrollo, les preparaban para asumir cada vez roles de mayor
responsabilidad y ligaban los incrementos salariales a su ascenso en el escalafón
de las mismas. La burocracia era la clave ya que se deseaba que la gestión del
talento estuviese regulada y fuese consistente internamente para poder lograr
realizar una planificación a largo plazo que podía ir desde 5 a 15 años.
En la década de los 90 del pasado siglo la incertidumbre en
el mundo empresarial aumentó y las organizaciones necesitaban adquirir nuevas
habilidades rápidamente con lo que el
enfoque tradicional empezó a modificarse pero sin llegar a cambiar del todo. El
reclutamiento lateral del exterior, para poder garantizar una mayor
flexibilidad, reemplazó a buena parte del desarrollo interno y de las
promociones, pero gran parte del modelo anterior persistió y la planificación
siguió realizándose a largo plazo.
En el momento actual se está experimentando una mayor
transformación ya que la innovación continua y rápida se ha convertido en un
imperativo estratégico para la mayoría de las compañías. Como las funciones
ligadas a los recursos humanos afectan a todos los aspectos y profesionales en
una organización su transformación “agile” puede tener que ser más extensa y
complicada que los cambios en otras funciones. Las organizaciones, por tanto,
están rediseñando sus prácticas ligadas al talento en las siguientes áreas:
1.- EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Cuando las compañías han ido adoptando las metodologías
“ágiles” en sus principales operaciones han ido dejando de tratar de planificar
a más de un año el desarrollo de los proyectos y las previsiones sobre su
finalización. Por esta razón una de las prácticas que han abandonado en muchos
casos es la evaluación de desempeño anual ya que consideraban que al trabajar
los profesionales en proyectos a más corto plazo, normalmente dirigidos por
distintos líderes y organizados en equipos la idea de evaluación anual
realizada por un solo jefe parecía no tener sentido y sí por el contrario el
realizar sesiones de feedback frecuentes y con más personas.
El resultado de abandonar las evaluaciones anuales sin un
plan bien estructurado para llenar el hueco ha sido el fracaso. Tras aprender
esta dura lección muchas organizaciones han pasado a realizar frecuentes
evaluaciones del desempeño generalmente ligadas a proyectos específicos. En
algún caso, como el de Regeneron Pharmaceuticals, empresa de biotecnología, se
han diseñado 4 tipos distintos de procesos de evaluación dirigidos a distintos
colectivos profesionales, como en el caso de
los investigadores científicos, que se sienten muy cómodos con las
métricas y con certificar competencias, por lo que se reúnen dos veces al año con sus jefes para
evaluaciones de competencias y revisión de los momentos y experiencias clave.
Los profesionales que trabajan de cara al cliente incluyen feedback de sus
clientes en sus evaluaciones.
2.- COACHING
Las organizaciones que adoptan con mayor eficiencia
prácticas “ágiles” relacionadas con la gestión del talento invierten en
incrementar las habilidades de coaching de sus directivos. Por ejemplo, P&G
tiene el objetivo de que sus directivos sean mejores coaches en el trabajo diario. Para ello ha dedicado
muchos recursos para entrenar a sus supervisores en temas como el
establecimiento de prioridades y metas, la forma de dar feedback sobre las
contribuciones y sobre la manera de alinear
las aspiraciones de desarrollo de carrera con las necesidades de la
organización. La apuesta se centra en que al incrementar las competencias de
los profesionales y sus relaciones con sus supervisores aumentará su compromiso
y sus deseos de ayudar a que la compañía innove y avance.
3.- TRABAJO EN EQUIPO
El enfoque tradicional de recursos humanos se centraba en el
individuo, en sus metas, desempeño y necesidades, pero en el momento actual en
el que cada vez más organizaciones están organizando su trabajo por proyectos,
los sistemas de gestión del talento se están centrando más en los equipos.
Éstos están creando, ejecutando y revisando sus objetivos utilizando la
metodología “scrum” a nivel del equipo para adaptarse rápidamente a la nueva
información en cuanto llega.
En este contexto las organizaciones deben aprender a
enfrentarse a:
a).- El feedback
multidireccional. El feedback entre iguales es esencial para introducir
correcciones y desarrollo de los profesionales en un entono “agile” porque los
miembros del equipo conocen mejor que nadie cuál es la contribución individual
de cada uno. Raramente es un proceso formal y los comentarios se dirigen
generalmente al profesional y no al supervisor. De esta forma se mantiene el
input positivo y se evita la desautorización de los compañeros que en ocasiones
se da en lugares de trabajo hipercompetitivos.
Algunos directivos piensan que este tipo de feedback debe
tener un impacto en las evaluaciones de desempeño. En IBM los directivos
solicitan input de los demás para identificar posibles asuntos que se deben
tratar. Salvo que el input sea muy sensible o reservado se comparte diariamente
en reuniones y es capturado en una app.
Los profesionales pueden elegir si quieren incluir a los directivos o a otros
compañeros en sus comentarios al resto del equipo. El riesgo de comportamientos
desalmados se mitiga por el hecho de que los comentarios de los compañeros al
supervisor también llegan al resto del equipo, por lo que si alguien está
tratando de socavar a un compañero quedará expuesto.
En organizaciones “agile” el feedback ascendente de los
profesionales a los líderes de los equipos es también muy valorado. El factor
más crítico para conseguir que los subordinados estén abiertos a dar feedback
es que los directivos explícitamente manifiesten que desean y aprecian los
posibles comentarios. Si no lo hacen los profesionales pueden pensar que sus
líderes no están realmente abiertos a recibir feedback de ellos y como ocurre
con cualquier encuesta que se pasa a los empleados si se solicita feedback
ascendente y luego no se actúa consecuentemente y se intentan solucionar los
posibles problemas detectados la participación va a ir disminuyendo y erosiona
la duramente ganada confianza entre los subordinados y sus jefes.
Como el feedback fluye en todas las direcciones en los
equipos muchas organizaciones han empezado a utilizar distintas tecnologías
para gestionar el gran volumen de información generado. Las Apps permiten a los
supervisores, compañeros y clientes dar y recibir feedback inmediato unos de
otros independientemente de dónde se encuentren y los supervisores pueden
descargar todos los comentarios más tarde cuando llega la hora de realizar las evaluaciones. Es conveniente recordar que
las Apps no ofrecen un registro oficial
del desempeño y que los profesionales pueden querer discutir los problemas cara
a cara para evitar grabaciones que luego se pueden descargar.
b).- La toma de
decisiones de la “primera línea”. Este importante viraje hacia los equipos
ha afectado también a los derechos y responsabilidades para tomar decisiones.
Las organizaciones están equipando y desarrollando a los profesionales de
primera línea para que puedan operar con una mayor autonomía, pero al suponer
un enorme cambio de comportamiento se necesita garantizar un gran apoyo por
parte de la organización para lograr que despegue.
c).- Las complejas
dinámicas de los equipos. Finalmente, como el rol del supervisor ha
evolucionado de simplemente gestionar personas hacia el más complicado de
promover dinámicas de equipo productivas y saludables van a necesitar ayuda
para ello. Por ejemplo, la Unidad Especial de Inteligencia de Equipos de Cisco
identifica a los equipos que mejor funcionan y analiza cómo operan, ayudando al
resto de equipos a aprender para que se parezcan más a ellos.
4.- COMPENSACIÓN
Las retribuciones están cambiando, también. Distintas
investigaciones y experiencias han mostrado que las compensaciones funcionan
mejor como factores motivadores cuando se producen lo antes posible tras el
comportamiento que se quiere premiar. Las recompensas instantáneas refuerzan el
feedback instantáneo fuertemente. Los incrementos salariales anuales basados en
méritos son menos eficaces ya que puede haber transcurrido mucho tiempo desde
el hecho que los determinó. Por ejemplo, Patagonia ha eliminado los incrementos
anuales para sus trabajadores del conocimiento y ajusta los salarios con mayor
frecuencia en función de las investigaciones sobre el comportamiento del
mercado y de si los profesionales asumen proyectos complicados o destacan de
otras formas. La compañía reserva un presupuesto para distribuir entre el 1% de
los principales contribuidores y los supervisores pueden proponer no sólo a
individuos sino a equipos.
La compensación se está utilizando, también, para reforzar
valores “ágiles” tales como el aprendizaje y el compartir el conocimiento.
5.- RECLUTAMIENTO
Con las mejoras económicas experimentadas tras la pasada
gran recesión el reclutamiento y la contratación se han convertido en
necesidades urgentes que necesitan un abordaje más “ágil”. Las organizaciones
se están apoyando cada vez más en la tecnología para encontrar a candidatos que
estén bien preparados para trabajar en un entorno “ágil”.
6.- APRENDIZAJE Y
DESARROLLO
Como en el caso del reclutamiento el aprendizaje y el
desarrollo deben aportar nuevas habilidades a las organizaciones con gran
rapidez. La mayor parte de las compañías cuentan ya con diversos módulos de aprendizaje on line a los que que
los profesionales pueden acceder libremente. El problema con este enfoque es que
el trabajador es el que decide lo que necesita. Nuevas iniciativas utilizan el
análisis de datos para identificar las
competencias requeridas para un determinado trabajo y luego sugieren a los que
los desempeñan o quieren llegar a hacerlo qué tipo de aprendizaje necesitan,
así como el tipo de trabajo que es más adecuado para ellos en función de su
experiencia e intereses.
IBM utiliza a la inteligencia artificial para generar estas
recomendaciones, comenzando con la definición del perfil de cada profesional
que incluye sus trabajos anteriores y el actual, la trayectoria profesional
esperada y los programas de formación completados. La empresa ha diseñado,
también, un entrenamiento específico para entornos “ágiles” utilizando, por
ejemplo, simulaciones animadas construidas para ilustrar comportamientos
recomendables, tales cómo ofrecer crítica constructiva.
Evidentemente no todas las organizaciones o equipos tienen
que perseguir de forma constante y rápida la innovación. Existen determinados
tipos de trabajo que se deben centrar fundamentalmente en respetar reglas de
funcionamiento o protocolos de actuación como ocurre con los controladores de centrales nucleares. En
tales casos las prácticas de talento “ágiles” pueden no tener sentido.
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