Dan Cable, en hbr.org del pasado 12 de marzo, plantea
que en algún momento los líderes se encuentran con un colaborador o grupo de
colaboradores que han perdido la motivación por su trabajo. En estas
situaciones es fácil caer en la tentación de no simpatizar con estas personas
que no se comprometen y que terminan siendo poco productivas y de reprocharles
el que no sean capaces de sobreponerse y seguir adelante, pero este tipo de
pensamiento puede ser contraproducente ya que ignora las causas subyacentes que
intervienen para esa pérdida de pasión por lo que se tiene que hacer.
Si queremos llegar a la raíz del problema debemos entender
que como seres humanos todos deseamos sentirnos motivados y encontrar un
propósito en lo que hacemos. De hecho existe una parte en el cerebro que Jaak Panksapp llama “el sistema de
búsqueda” que crea los impulsos naturales para adquirir nuevas habilidades y
para implicarnos en tareas desafiantes pero significativas, descargando
dopamina, neurotransmisor unido a los sentimientos de placer y motivación, que
facilita nuestro mayor compromiso con estas actividades.
Explorar, experimentar, aprender, esta es la forma en la que
se supone que debemos vivir y trabajar. El problema se presenta porque muchos
profesionales no pueden realizar estas actividades porque la forma en que sus
organizaciones están dirigidas les impide hacerlo.
La clave para los líderes consiste en encontrar la forma de
activar los sistemas de búsqueda de sus colaboradores. Cable propone tres
estrategias para desencadenar éstos:
1.- Animar a los
profesionales a mostrar y desarrollar sus fortalezas. Los filósofos llevan
milenios recordando que las personas tienen un impulso innato para demostrar a
los demás quiénes somos, pero con frecuencia la vida organizacional no respeta
este deseo de autoexpresión. En la actualidad cuando se están alabando las
virtudes de la creatividad y la innovación todavía vemos un exceso de
burocracia y jerarquías, unos roles caracterizados por su inflexibilidad y
rigidez y sistemas de evaluación estandarizados que van a provocar ansiedad en
lugar de ilusión y autoexpresión.
Ninguno de nosotros está feliz repitiendo comportamientos
preprogramados una y otra vez. Sentimos una necesidad profunda de utilizar
nuestras propias habilidades y perspectivas para tomar decisiones acerca de
cómo conseguir que nuestros equipos triunfen. Cuando las personas piensan en
sus fortalezas se activan sus sistemas de búsqueda se activan. Los
profesionales quieren ser valorados por las habilidades y perspectivas únicas y
exclusivas que aportan y si reciben el estímulo y reconocimiento por parte de
sus líderes y compañeros se sentirán más motivados.
2.- Crear
oportunidades para experimentar. Una segunda forma de activar los sistemas
de búsqueda de las personas consiste en crear una “zona segura” experimental
que incluye juegos y actividades sociales para favorecer la unión entre los
trabajadores. El juego no sólo estimula el sistema de búsqueda sino que aleja
el miedo y la ansiedad.
Estas zonas ayudan a generar motivaciones intrínsecas que
son más poderosas que las extrínsecas porque liberan la creatividad. Las
organizaciones son más “ágiles” cuando animan a los profesionales a pensar en
nuevos enfoques y a probarlos y posteriormente obtienen feedback sobre cómo el
entorno ha respondido a sus ideas.
3.- Ayudar a
personalizar el propósito del trabajo. El sentimiento de propósito en el
trabajo no procede únicamente de realizar grandes tareas para mejorar el mundo,
como curar una enfermedad. Surge, también, cuando somos capaces de percibir la
causa y el efecto entre nuestros inputs y el progreso del equipo.
Inspirar un sentido al trabajo no puede limitarse a ser una
charla o declaración de intenciones del directivo. Funciona mejor si los
profesionales llegan a interaccionar directamente con las personas a las que
afecta su trabajo. Por ejemplo a los empleados de Microsoft se les anima a
pasar tiempo con los clientes para entender sus problemas y necesidades de
primera mano.
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