Directora de RR.HH. de Dow para
la región Sur de América Latina
Después de concretarse una de las fusiones más importantes
de la historia - la de Dow con DuPont, que se hizo efectiva el 1º de septiembre -
Natalia Espitia asumió su nueva posición en la Argentina justo para acompañar
este proceso que implica una redistribución de los puestos de trabajo con la
inevitable tensión que supone.
La directora de recursos humanos de Dow para la región sur
de América Latina (Chile, Bolivia, Paraguay y Argentina) llegó a Buenos Aires
después de trabajar un año y medio como gerenta en la planta de manufactura de
la empresa en Bahía Blanca, la más grande de Dow en América Latina, con 600
empleados y otros tantos contratistas.
La ejecutiva colombiana, de 30 años, explica el cómo de la
transformación que le insumirá al menos el próximo año y medio y que,
parecería, la mantendrá con el acelerador del cambio apretado.
Desafío
"Queremos ser el
Amazon de la industria química y petroquímica"
El COO ( chief operating officer) de Dow es quien ha
planteado este ambicioso desafío, que Espitia y otros ya se han puesto al
hombro. "Me gusta porque es muy elocuente," reflexiona la directiva.
"En general las compañías químicas y petroquímicas son duras y les cuesta
mucho el cambio. Pero con el avance de las nuevas tecnologías tenemos que hacer
un rápido cambio cultural y de nuestros procesos para adaptarnos. Tenemos que
correr para ponernos al día tecnológicamente y ser los líderes globales de la
industria", agrega.
Según Espitia, otro desafío crucial es "estar
casados" (se refiere a la reciente fusión), pero pensando a la vez en una
separación de tres compañías distintas (se prevé una de negocio agrícola que se
llamará Corteva, la nueva Dow que estará enfocada en ciencia de los materiales,
y una tercera compañía, de productos especializados). "Es un gran reto
acompañar a la gente en esta unión-separación que se está haciendo en
simultáneo y que vamos a ir dilucidando en el camino por ser de tal
magnitud", señala.
Como consecuencia, algunos puestos de trabajo se trasladarán
a la compañía agrícola, otros permanecerán en la nueva Dow y otros formarán
parte de la tercera empresa.
Cambio de mentalidad
"Hay que pensar
diferente e innovar"
Espitia habla una y otra vez de la necesidad de
transformación. "Se trata en gran medida de que nuestra gente pueda romper
el paradigma, pensar diferente e innovar", especifica. La mayoría de los
colaboradores de Dow son ingenieros industriales, mecánicos o químicos que van
a adquirir una serie de habilidades blandas en las que se están enfocando los
entrenamientos de recursos humanos.
"Necesitamos colaboradores que se adapten con velocidad
a los cambios, que puedan pasar rápido de página. Fijate que hace unos meses
hablábamos de una empresa con determinados negocios y después nos enteramos de
que los negocios van a ser otros", ejemplifica. También, gente que desafíe
el statu quo constantemente, que piense por ejemplo cómo se puede llegar mejor
a los clientes o de qué modo pueden optimizarse los procesos en manufactura.
"Es esencial que nuestro empleado no se mire el ombligo, sino que mire
hacia afuera y vea qué puede cambiar de sí y de lo que hace", añade.
Además, hay una actitud que no puede faltar, recuerda la
ingeniera, y es la mentalidad de dueño (en inglés ownership), es decir, pensar
en los siguientes términos: "Este es mi proyecto y necesito -obviamente
respetando las políticas de la empresa- superar cualquier obstáculo que surja
(regulaciones, temas del mercado o lo que aparezca) para llevarlo a
término".
Más comunicación
"Se trata de que
seniors y juniors puedan convivir"
Dow es conocida por su respeto por la diversidad y por sus
medidas de inclusión, y de hecho en 2016 ganó un reconocimiento importante de
parte de Great Place to Work. Sin embargo, señala la ejecutiva, por diversidad
no solo entiende a la inclusión de mujeres, gente con discapacidad motriz y
personas con distinta orientación sexual, sino también gente de generaciones
distintas. "En el complejo productivo de Bahía Blanca tenemos una
población con mucha generación X; el promedio de edad es de 42 años y representa
al 60 por ciento de nuestra gente (en un futuro llegará al 80 por
ciento)", se explaya.
En este sentido se hicieron varios talleres para ayudar a
los seniors, que en general son los líderes y bajan el mensaje en la empresa,
para que pudieran ponerse en los zapatos de los más jóvenes. Ahora, cuando
entrevistan a los más chicos saben qué esperar y cómo tratarlos. "Que los
más jóvenes sean informales en su forma de vestir no quiere decir que estén
menos comprometidos con su trabajo", aclara la ingeniera. "También,
para comunicarse con ellos sugerimos a los baby
boomers que por ejemplo dejen atrás los mails y armen en cambio un grupo de
WhatsApp, que es instantáneo".
"A su vez, a los millennials los acompañamos
enseñándoles gestos como que antes de tratar un tema con un baby boomer o un
generación X tomen unos mates, hablen de fútbol y recién entonces aborden una
preocupación laboral", contrarresta.
A unos y a otros se les transmitieron varios tips que
apuntan a reducir los roces en la comunicación y mejorar el clima de trabajo.
Natalia Espitia
Estudios:
ingeniera industrial
Origen: Colombia
Ingresó a Dow en Bogotá como especialista en planeamiento de
personal
En 2014 asumió como líder de recursos humanos para Chile,
Bolivia y Paraguay. En 2015 se trasladó a la Argentina como gerenta de RR.HH.
para el complejo productivo de Bahía Blanca
Un libro sobre el liderazgo, sin diferenciar si es femenino
o masculino.
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