El perfil competencial

¿Todo el mundo en la misma empresa debería tener las mismas competencias con independencia de su puesto? Pues si hemos hecho bien nuestro trabajo definiendo lo que hemos denominado competencias claves, dicha denominación implica que la respuesta a esta pregunta debería ser sí.

¿Todo el mundo debería tener el mismo nivel en cada uno de ellas? Pues la respuesta, a poco que uno intente aterrizar la teoría en dos posiciones que se parezcan como un huevo a una castaña, va a ser obviamente no.

¿Cómo podemos entonces dar una solución a este desequilibrio? Pues mediante el perfil competencial.

En unas cuantas ocasiones, hasta en mi resumen de LinkedIn, he escrito que las competencias son claves para la gestión del talento en cualquier empresa, la columna sobre la cual vertebrar todos sus procesos. Lo que ocurre es que no siempre, por razones internas o externas, resulta fácil plasmarlas con el nivel de detalle necesario.

Una descripción somera siempre es mejor que nada, pero se nos queda corta para según qué cosas queramos alcanzar. Lo ideal es ir un paso más allá hasta definir el nivel teórico que se debe poseer en cada una de las competencias en función de la posición que se ostente. Es un esfuerzo que nos valdrá la pena porque un perfil competencial bien definido nos podrá ayudar a:

• Trabajar la adecuación persona-puesto: Si sabes bien lo que se necesita para brillar en una posición, te ayudará a identificar más fácilmente a los sucesores para la misma o a los candidatos en el mercado. Si por el contrario, todos tienen que tener siempre las mismas competencias y no hay distinción de niveles, esto te resultará más complicado, y las decisiones se acabarán tomando a “ojímetro” o, lo más común, en base al criterio subjetivo del manager de turno.
• Evaluar desempeño (o potencial): De nada sirve el trabajo de construir un perfil competencial teórico si no ideamos en paralelo un sistema para evaluar el nivel competencial de cada empleado, y así poder contrastarlo. Es obvio que todo el trabajo previo que invirtamos para hacer la evaluación más objetiva nos acabará reportando beneficios. Evaluar mal no es evaluar, es cumplir un trámite.
• Trabajar el plan de desarrollo del empleado: Si a la pregunta “¿qué quieres ser de mayor?” le añadimos un perfil competencial, resultará más fácil trazar un plan de desarrollo en el que trabajar ese nivel de competencias que necesitas adquirir para aspirar con posibilidades al puesto que deseas lograr. Esto se puede aplicar individualmente y también a nivel colectivo. Conociendo al detalle el nivel medio en el que estamos en cada competencia, y el que deseamos lograr, es sencillo identificar aquellas áreas que debemos trabajar de manera transversal.

Para que toda esta historia del perfil competencial sea válida (útil) son necesarios dos requisitos fundamentales: el análisis y definición de los niveles de cada puesto debe estar bien hecho y el modelo de evaluación del empleado debe ser personalizado.

Lo primero, como tantas otras cosas, requiere que se impliquen los responsables de equipos. Ellos son los que mejor pueden definir qué nivel de competencias se necesita para desarrollar una posición dentro de su área. Eso sí, no conviene que lo hagan solos. Montar “focus groups” con managers de un mismo departamento o de departamentos “cliente” ayudará a afinar la puntería. La presencia de un representante de RRHH servirá para que estas definiciones se hagan bajo un criterio lo más homogeneizado posible.

Definir el perfil competencial de una posición no es responsabilidad única del manager y, por supuesto, no puedo serlo únicamente de RRHH.

Por último, cuando hablo de modelo de evaluación personalizado, me refiero a que se necesitan herramientas con la suficiente flexibilidad para adecuarse a esta nivelación por competencias. Una definición detallada merece una evaluación igualmente detallada. Ya lo he dicho en alguna ocasión, la herramienta no puede ser el obstáculo, sino el facilitador.

Trabajar en el perfil competencial es siempre una buena opción, pero demanda mayor trabajo en la definición y en el seguimiento. El que lo vea como un trámite que ni se ponga con ello.

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Jesús Garzás