Lo primero que debes hacer para definir tu propia estrategia
y tu forma de ser jefe es intentar analizar cuáles son los valores que imperan
en tu empresa y si encajan en tus objetivos a largo plazo. Si no es así, y es
necesario realizar algún tipo de cambio, no dudes en hacerlo. “El problema es
que muchas empresas funcionan bajo unos supuestos que sirvieron para un momento
determinado, y siguen funcionando igual aunque haya cambiado el entorno. Están
actuando sobre supuestos que han dejado de ser válidos. Para evitarlo, conviene
analizar cuáles son las claves que definen la cultura de tu empresa, ser
consciente de ella y cuestionarla, con respeto, pero también con determinación
para transformar los elementos que ya no sirvan y escoger nuevos componentes que
te ayuden a ejecutar mejor tu estrategia”, recomienda el experto en liderazgo Douglas McEncroe.
Valores intocables
Eso sí, recuerda que “hay una parte de la cultura de la
organización que es como su ADN y que no se puede cambiar nunca. Puedes cambiar
muchos comportamientos, pero no la esencia de la empresa. Existen algunos
elementos centrales que, si los cambiamos, hacen que ya no estemos ante la
misma organización. Por ejemplo, hay organizaciones que valoran la
investigación, eso no se puede cambiar. Otras el cliente, como NH. Tampoco se
puede cambiar”, advierte McEncroe.
Un error habitual de los jefes que intentan crear equipos
participativos es que al final la decisión última de qué ideas sirven y cuáles
no la toman ellos. Sin consultar a los demás y, en el peor de los casos, sin
explicar cómo se ha tomado la decisión.
Aunque como jefe, y como principal responsable de los
resultados de la empresa, la última palabra debes tenerla tú, es importante que
seas consciente de que la innovación requiere apertura de mente. Y que en la
tuya, por enrollado que te creas, existen barreras que pueden limitar el
desarrollo de las ideas más creativas y, por extensión, el de todo tu equipo.
Algo que sucede con mucha más frecuencia de lo que cualquiera de nosotros pueda
pensar y aceptar, porque lo hacemos de forma inconsciente.
“Nuestro cerebro está siempre aprendiendo, genera esquemas
mentales que le ayudan a reconocer situaciones, resolver problemas y tomar
decisiones rápidas. Es lo que llamamos pensamiento reproductivo, que es con el
que trabajamos en cualquier actividad a la que estemos muy habituados y muy
especialmente en nuestro trabajo. Este tipo de pensamiento nos permite ser
eficientes, pero limita nuestra creatividad y capacidad para aprender nuevos
modelos. El pensamiento reproductivo es el culpable de que no aceptemos aquello
que contradice lo aprendido en el pasado”, explica Fernando Iglesias.
Pero, ¿cómo se evita
algo que hacemos inconscientemente? Según los expertos, desarrollando entre
todos las ideas individuales. Aprendiendo a crear en equipo.
“Si nos guiamos por el pensamiento reproductivo, terminamos
juzgando rápidamente la situación en función de esquemas mentales adquiridos en
el pasado. Para compartir realmente las ideas con el equipo, debemos aprender a
cocrear, que significa pasar de mi idea a nuestra idea, poner las capacidades
de todos para retar las ideas de cada uno, buscar soluciones juntos. En
definitiva, escuchar de verdad”, comenta el director de Evocalia. Para
conseguirlo, Fernando Iglesias
propone aprender a dividir las ideas en fases:
La primera, es el
momento en que generas tus propias ideas y recibes las de los demás. En esta
fase hay que aplazar el juicio para permitirnos proponer el mayor número de
ideas propias y dar las máximas oportunidades a las ideas de los otros.
A continuación,
debes desarrollar todas las ideas, propias y ajenas. Incluso las que parezcan
absurdas. “Al hacerlo, puedes descubrir aspectos inesperados en las ideas más
absurdas. Al explorar lugares desconocidos, necesitaremos las capacidades y el
apoyo de todos, más allá del rol que representa cada uno, necesitamos que, ante
las ideas emergentes, todo el equipo ponga a funcionar su cerebro para hacer
esa idea viable. Esto sólo sucede cuando se elimina la rivalidad y se pone a
cien la colaboración”, explica Fernando
Iglesias.
Al tratar de
desarrollar las ideas de otros, debéis preguntaros “porqué sí”, para ver
las ventajas que puede proporcionar esa idea, y “cómo”, para descubrir formas
de hacerla realidad. Esta práctica os ayudará a aceptar mejor las ideas más
innovadoras, ya que son las que habitualmente descartamos con más facilidad,
porque son las que retan nuestros esquemas mentales obtenidos en el pasado.
“Hacer realidad las
innovaciones requiere un alto nivel de confianza y cooperación, las
personas tienden a no proponer cosas distintas a menos que perciban apoyo del
equipo. Lo habitual es que en las reuniones cada uno cuente su parte, defienda
su gestión y explique los próximos pasos a dar. Los demás se limitan a
preguntar, se da una situación de emisor-receptor, en lugar de plantear un reto
y resolverlo desde las capacidades de cada uno. Hay una gran diferencia”,
explica Fernando Iglesias.
Para que las
reuniones sean más productivas, intenta sustituir afirmaciones por
preguntas que permitan expresar y escuchar lo que dice cada uno. Así, en lugar
de decir “yo haría...“, pregunta: “¿qué te hace tomar esta decisión?”; en lugar
de “vuestra propuesta no sirve por... “, pregunta “¿qué objetivo os marcáis con
esta propuesta?”; en lugar de “esto no se puede hacer... “, “¿cómo pensáis
llevar a cabo esta parte? “Otra técnica es interpretar, que significa poner en
palabras lo que hemos entendido, desde la duda, y validarlo con el que
propone”, recomienda Iglesias.
El siguiente paso
será decidir con qué ideas os quedáis. Y, a continuación, intentarlas hacer
realidad. Para ello, habrá que coordinar acciones, pero desarrollando
únicamente los primeros pasos. Los planes de acción al uso están pensados para
reproducir de forma eficiente procesos rutinarios. Cuando creamos, normalmente
no podemos conocer de antemano todo el camino. Necesitaremos explorar primero y
a medida que avancemos seremos capaces de determinar los siguientes pasos.
¿Puede y debe un líder compartir su posición de liderazgo,
incluso con todos los miembros de la organización? La experiencia demuestra que
ésta es una de las prácticas más complejas de adaptar, pero también es cierto
que el resultado es una empresa dinámica, fuerte y muy muy innovadora.
Uno de los primeros en hablar del liderazgo compartido fue Peter Senge, creador del concepto de
‘ecología de liderazgo’, que significa que todos trabajen en colaboración al
servicio de un objetivo común, mediante distintas comunidades de liderazgo. De
este modo, pueden salir a la luz muchos líderes importantes que no forman parte
de la alta dirección. Estos co-líderes buscan el éxito, pero no de forma
individual, sino en conjunto.
A veces consiste en
hacer el ganso
Aunque estas ideas puedan sonar un tanto utópicas, en
realidad tienen mucha lógica y se ajustan perfectamente al momento actual. “Hoy
existen muchos equipos transversales; para hacer un proyecto determinado se
pueden necesitar personas de distintos departamentos. Cualquier empleado se
puede convertir en líder de un proyecto durante un tiempo, mientras se mantiene
ese equipo creado expresamente para ello. En nuestra consultora lo llamamos
‘hacer el ganso’. Los gansos se mueven en uve, no lidera siempre el mismo.
Porque es más cansado. En Evocalia, que somos cuatro líderes, decimos, ¿quién
hace el ganso en este tema?”, explica Fernando
Iglesias.
Que esta forma de ejercer como jefe sea lo ideal para crear
empresas innovadoras y ágiles no significa que no implique algunos riesgos. El
fundamental, que no haya unanimidad en la forma de entender el futuro. “Si hay
dos líderes y uno dice blanco y el otro negro... cada uno tiene su verdad, ¿qué
se hace? Incluso aunque estén bien compartidas las funciones, que uno lleve
comercial, marketing y otro finanzas y recursos humanos, por ejemplo, al final
uno de los dos va a tener más peso. Se quiera o no. Sólo si se ponen bien de
acuerdo puede funcionar”, explica Carlos
Alemany. De acuerdo y por escrito, como hicieron los fundadores de Atrápalo
desde el principio.
“Otro problema es que la responsabilidad no es delegable y
no es compartible”, advierte Carlos
Alemany. En definitiva, la clave está en saber encontrar un perfecto
equilibrio entre la libertad de dejar hacer y una supervisión sin
interferencias.
No hay comentarios:
Publicar un comentario