Kristi Hedges, en
hbr.org del pasado 19 de diciembre,
plantea que no es fácil saber cómo los demás nos perciben. Con frecuencia nos
sentimos inseguros, confusos o ignoramos completamente la imagen que proyectamos y esta falta de
percepción puede perjudicar nuestra carrera profesional.
Es frecuente sufrir de lo que los psicólogos llaman la “ilusión de transparencia” que consiste
en la creencia de que somos como un libro abierto y que lo que pretendemos es
lo que los demás ven. Pero puede existir una gran diferencia ya que con
frecuencia no somos conscientes de nuestras expresiones faciales, especialmente
cuando estamos inmersos en nuestros pensamientos y algunas emociones pueden
resultar complicadas de interpretar, como por ejemplo la frustración y la incomodidad
ligera pueden confundirse con facilidad.
Saber que la mayor parte de nosotros no proyectamos
exactamente lo que queremos no nos impide que nos formemos impresiones basadas
en el “impacto” que sentimos y en el mundo de las organizaciones están impresiones
con frecuencia se extienden y puede surgir una narrativa común que pueden
compartirse como consejos: “si tienes
que informar a …., la mejor forma de hacerlo es….”, o extenderse como rumores
maliciosos: “X ya vuelve a luchar por el poder”.
Acceder a esta impresión colectiva nos puede dar una
información muy valiosa sobre qué es lo que nos funciona y dónde tenemos que
efectuar ajustes de nuestro estilo. Aunque recibamos feedback frecuente en el
trabajo suele estar más relacionado con nuestro desempeño funcional y nos
pueden transmitir que nuestras habilidades de ventas deben mejorarse pero no
que nuestros compañeros nos consideran muy interesados y este último hecho
puede resultar más importante para el desarrollo de nuestra carrera.
En su libro “The power
of presence” la autora propone un modelo de
auditoría para determinar cómo nos perciben los demás. El proceso
consiste en:
1.- Seleccionar cinco
personas. Elegir compañeros que nos vean con frecuencia en situaciones
relevantes para nuestro trabajo como jefes, colaboradores directos,
subordinados o incluso antiguos compañeros. Aunque es importante contar con
personas en las que confiamos debemos asegurarnos de que estén dispuestos a ser
sinceros y decirnos realmente lo que opinan sobre nosotros.
2.- Efectuar
reuniones cara a cara. Debemos dejar claro que lo que los demás nos digan
es confidencial para facilitar la
sinceridad y honestidad y que estamos solicitando feedback de varias personas
lo que aligerará la carga individual. Realizar la solicitud en persona si
podemos ya que es más fácil que las personas accedan a participar si pueden
vernos, una llamada telefónica puede servir si no podemos acceder de otra
forma. Si la petición la tenemos que realizar por correo electrónico deberemos
ofrecernos a responder a cualquier cuestión que deseen antes de la reunión.
3.- Hacer dos
preguntas en la reunión:
a).- ¿Cuál es la percepción general sobre mí?
b).- ¿Qué es lo que puedo hacer que pueda tener el mayor
impacto para alcanzar el éxito?
Dependiendo de las personas obtendremos respuestas que serán
de ayuda y conseguirán abrirnos los ojos a otras que por el contrario serán
vagas y confusas. Si nuestro interlocutor se siente incómodo es posible que
recurra a feedback muy relacionado con el trabajo en cuyo caso debemos aclarar
la situación planteando, por ejemplo, “Agradezco el feedback pero me gustaría
ir a otro nivel y preguntarte cuál es la percepción general de mí como
jefe/compañero/persona”.
4.- Gestionar
nuestras reacciones. Debemos resistir la tentación de intentar
justificarnos, de defender nuestras acciones o de revelar nuestra decepción.
Nuestro interlocutor estará pendiente de ver cuál es nuestra reacción en tiempo
real. La calidad del feedback será tan buena como nuestra capacidad de mantenernos
cómodos mientras lo recibimos. Debemos pedir aclaraciones y ejemplos si
consideramos que los necesitamos y finalizar con un agradecimiento sincero.
Al terminar las entrevistas tenemos que buscar los temas y
puntos que se han repetido en las conversaciones para que si las percepciones
de los demás no coinciden con lo que pretendemos analizar cómo podemos cambiar
nuestro comportamiento para modificar la imagen que transmitimos y las
percepciones que originamos.
Isabel Carballo
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