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Hacer partícipes a los
trabajadores de la cultura empresarial es el reto. Para ello aplican los
métodos de la experiencia de cliente, pero enfocados al bienestar de la
plantilla.
La experiencia de
cliente ha sido un concepto con el que, en los últimos años, las empresas
han querido intensificar sus esfuerzos por ser atractivos a los consumidores.
Si bien la competencia actual en cualquier sector hace difícil construir una fidelización plena, se trata de
garantizar una relación lo más satisfactoria posible y que allane al camino a
futuras transacciones, a través de un
buen servicio, una atención personalizada y una resolución casi inmediata
de posibles obstáculos. La idea, aún más reforzada, de que el cliente siempre
tiene la razón.
Pero centrar los esfuerzos en algo puede llevar a descuidar
otras áreas que resultan igual de fundamentales para el devenir de las
compañías. Como, por ejemplo, el
bienestar de los trabajadores. De poner el foco en la experiencia de
cliente se está pasando a la experiencia
del empleado, una idea que incluye toda una diversidad de medidas para que,
al final del día, este sienta que su labor merece la pena. Y además, una
tendencia que los especialistas en recursos humanos identifican ya como
esencial. Según el último informe Tendencias en la gestión de recursos humanos
que cada año elabora Deloitte, la experiencia del empleado es la cuarta
preocupación para las empresas: el 79%
de los responsables de estos departamentos la definen como muy importante. “Las empresas ponemos
el triple de esfuerzo en la satisfacción de los clientes que en la de los
empleados”, sintetizó Luis Blas,
director de recursos humanos de Altadis, en la jornada Tendencias en formación
y desarrollo en la empresa, organizada por la Asociación para el Progreso de la
Dirección (APD), EAE Business School y Cepsa.
"Las empresas ponemos el
triple de esfuerzo en la satisfacción
de los clientes que en la de los
empleados"
Como explicó Blas, las compañías dedican muchos de sus
esfuerzos a relatar “permanentemente” a los consumidores por qué tienen que
comprar su producto, pero no sucede lo mismo con la plantilla: “Al empleado
solo le decimos por qué tiene que trabajar en nuestra empresa el primer día que llega. La mayoría de
las acciones que hacemos con los clientes no las hacemos con los trabajadores.
O lo haces con todos o con ninguno”.
Pero conviene concretar el significado de la experiencia del
empleado, dentro de un área, el de los recursos humanos, copado de términos y
conceptos no siempre precisos. El director corporativo de personas de Bankia, Juan Chozas, lo entiende de una forma
muy próxima a la experiencia de cliente. “Buscamos las experiencias individualizadas, la memorabilidad. Proponer una oferta individualizada a cada uno de
nuestros colaboradores, con el objetivo de crear un orgullo de pertenencia”.
Crear un compromiso sólido con el empleado, una tarea que no va a resultarle
sencilla a las empresas.
Una encuesta de la firma de servicios profesionales Willis Towers Watson cifra en un 35% el porcentaje de empleados altamente
comprometidos con sus compañías en España. El 23% se declaraba
“desmotivado” y un 21% desconectado, mientras que otro 21% se definía
“comprometido pero sin apoyos”. ¿Cuándo se consigue que un empleado esté
comprometido? “Cuando cree en el proyecto de la empresa. Entendemos el
compromiso como el estado emocional que
mueve a las personas a aplicar sus competencias de la mejor forma posible para
conseguir los mejores resultados
para la organización”, describió Luis
Manuel González, director de recursos humanos de Roche. Para su homólogo en
Havas Group, Enrique Escalante, el compromiso “es cómo se siente la gente de tu empresa con respecto a cómo se hacen
las cosas en ella”.
Transformación
A partir de ahí, las empresas están desarrollando distintos
tipos de estrategia para conseguir que los empleados sientan que son tratados
con el mismo interés y preocupación que las compañías lo hacen con sus
clientes. Una en hacerlo ha sido Cepsa.
En 2011, la petrolera fue adquirida en su totalidad por International Petroleum
Investment Company (IPIC), pasando a ser su capital 100% extranjero. Como
relató su responsable de talento, cultura y aprendizaje, Rafael Fernández, comenzó un proceso de cambio profundo, cuya
medida más visible fue el traslado a sus actuales oficinas en Madrid. “Impactó
mucho en la transformación. Trasladar a
2.000 personas, prescindir de despachos, cambiar la forma de comunicarse
con los empleados... Les involucramos de una forma distinta, y funcionó de manera muy satisfactoria”.
Cepsa ha trazado un plan estratégico con miras a 2030. El objetivo, triplicar el valor
de los accionistas. Para ello han establecido 12 ejes, y cuatro de ellos tienen
que ver con la gestión de personas: cultura,
capacidades, compromiso e incentivos. “Trabajamos en una nueva forma de
abordar la experiencia del empleado. Lo hacemos a partir de lo que nos dicen
que se puede mejorar, de lo que no les gusta, y desde ahí, redefinimos una
forma de aproximación diferente”.
Estos procesos requieren tiempo y, sobre todo, buena
planificación. Luis Blas, de
Altadis, recomienda medir el nivel de satisfacción de los trabajadores, al
igual que se hace con los clientes, y hacer una segmentación profunda. “No
tiene las mismas necesidades un recién
llegado que un empleado que está esperando a jubilarse”. Para Juan Chozas, de Bankia, lo primero debe
ser conseguir el apoyo de la alta
dirección y darle a ese inicio del proceso un sentido de urgencia,
“partiendo de una buena medición, un buen diagnóstico, y generando movimiento,
nuevas conversaciones...”. La directora de recursos humanos de Metlife propuso
compartir la definición de la estrategia con los empleados, “que ellos puedan
decir cómo pueden ayudar y aportar”.
“No tiene las mismas necesidades
un recién llegado
que un empleado que está esperando a
jubilarse”
Algo que llevaron a
cabo en el proceso de transformación de Roche. Tras dos años de dificultades,
en 2015 la empresa decidió “redefinir nuestro proyecto de empresa”, como
explicó su responsable de recursos humanos, Luis Manuel González. Consultaron con la mitad de los trabajadores
sus necesidades y opiniones, y en 2016 se reunieron con los 600 trabajadores de
su rama comercial. “Les preguntamos qué
necesitaban para sentirse más cómodos con la forma en que hacemos las
cosas, y nos marcaron las prioridades: tecnología, innovación, trabajo en
equipo y colaboración”. En su caso, también se produjo un cambio de oficina, una medida habitual en los últimos tiempos.
También hicieron mudanza en Havas, apostando por los medios
abiertos. “Cada persona va a estar mucho
más comprometida si tiene verdaderas
ganas de venir a trabajar. Nosotros contribuimos favoreciendo un entorno
agradable. Hemos reducido las jerarquías, y se da la oportunidad a los
empleados de crear sin tener miedo al error. El nuevo edificio ha ayudado
mucho. Los espacios abiertos contribuyen a colaborar y compartir”, describió el
Enrique Escalante. Esa menor
jerarquización, el adelgazamiento de las estructuras, es algo que para Eva Figueroa, responsable de recursos
humanos de Astellas, es elemental cuando se plantea una transformación. “Con estructuras rígidas no es posible ser ágil y que fluya la comunicación”.
Y tampoco sin aplicar las nuevas tecnologías, para lo cual
se necesita un nuevo tipo de líder, como han hecho en Telefónica: “Debe tener tres cualidades: aptitud, estar abiertos a abrazar la tecnología y que sepan
aplicarlo; y capacidad de aprender de la experiencia y aplicarla. Todo con una
ejecución enfocada a resultados”, relató Javier
Delgado, director de recursos humanos de Telefónica España. Porque, al
final, todas estas medidas no solo pueden ayudar a conseguir los objetivos de
negocio, sino a impulsarlos. “En Orange nos
convencimos de que si no logramos el cambio cultural no conseguiríamos esos objetivos. Lo hemos metido en el corazón del
modelo estratégico. Ahora en el comité de dirección se habla de personas”,
apuntó Ignacio de Orúe, director
general de personas de la compañía de telecomunicaciones.
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