Art Markman, en hbr.org del pasado 15 de
noviembre, plantea que existe la
creencia de que las competencias necesarias para ser un líder son más o menos
transferibles, por lo que si podemos inspirar y motivar a las personas en un
área seremos capaces de aplicar estas habilidades en otros ámbitos.
Pero investigaciones recientes están cuestionando esta idea.
Diversos estudios sugieren que los mejores líderes conocen mucho sobre el
sector en el que están liderando y que parte de lo que hace que tengan éxito en
roles directivos es la competencia técnica. Por ejemplo los hospitales
dirigidos por médicos funcionan mejor que los gestionados por profesionales con
otras cualificaciones y existen muchos ejemplos de personas que son capaces de
dirigir una compañía con eficacia pero que tienen problemas al intentar
transferir sus habilidades a una nueva organización. En el caso de los
hospitales dada la gran complejidad de la asistencia sanitaria en la que se
tienen que considerar el equilibrio que debe existir entre la calidad y los
costes y entre la tecnología y la humanidad los líderes de los centros
sanitarios requieren competencias especiales, que suelen poseer los líderes que
son médicos entre ellas la credibilidad entre el resto de profesionales ya que
piensan que van a entender mejor la problemática con la que estos se enfrentan
y pueden compartir las motivaciones e incentivos de éstos y responder mejor a
sus necesidades y a las de los pacientes.
El autor menciona que durante el pasado año ha estado
trabajando con un grupo de expertos en la Universidad
de Tejas reflexionando sobre cuál tiene que ser la formación adecuada en
liderazgo. Existe un amplio consenso entre muchas escuelas de formación de
directivos sobre cuáles son los
elementos básicos que deben conocer los líderes, entre ellos destacan:
a).- La habilidad para automotivarse y motivar a los demás.
b).- La capacidad de comunicación eficaz oral y escrita.
c).- Habilidades de pensamiento crítico.
d).- Capacidad de resolver problemas.
e).- Capacidad para trabajar en equipo y para delegar.
Superficialmente este parece ser un buen conjunto de
habilidades ya que los buenos líderes las poseen por lo que procurar que los
futuros líderes las adquieran parece ser una apuesta segura. Éstos necesitan
manejar un gran volumen de información y ser capaces de discriminar los
elementos esenciales que van a definir los problemas centrales que deben ser
resueltos, necesitan ser capaces de organizar a sus equipos para solucionar
estos problemas y comunicar a los mismos y convencerles de que deben compartir
una visión común. Deben generar la confianza necesaria dentro del equipo para
que sus miembros como un todo alcancen resultados que por sí solos no podrían.
Pero todas estas competencias no hacen a un líder porque para lograr destacar
en ellas en la práctica se necesita, también, una gran experiencia en un
dominio específico. Por ejemplo, si seleccionamos el pensamiento crítico para
encontrar la esencia de una situación deberemos tener una experiencia técnica
concreta, La información crítica que un médico necesita para diagnosticar un
paciente es distinta del conocimiento requerido para entender un conflicto
político y ambos difieren de lo que es necesario para negociar un buen acuerdo
en un determinado negocio. El liderazgo en sectores como la construcción o la consultoría,
por ejemplo, demanda una gran cantidad de conocimientos específicos.
Una solución común ante esta situación es decir que para
paliar estos efectos negativos los líderes se rodean de profesionales expertos
en las materias necesarias para que ellos puedan con su ayuda tomar las
decisiones adecuadas. El problema es que al carecer de los conocimientos y la
experiencia cómo pueden esos líderes saber si han encontrado a las personas que
les pueden facilitar la información correcta. Si los líderes no son capaces de
valorar la información que están recibiendo por sí mismos no pueden liderar
eficazmente.
Esta forma de pensar
sobre el liderazgo tiene dos implicaciones importantes:
1.- El hecho de que una persona tenga éxito dirigiendo un
determinado tipo de organización no asegura que lo vaya a tener en el mismo
grado en otra con una misión diferente.
2.- La formación de líderes para unos roles específicos debe
incluir la resolución de problemas de dominios específicos para que estén
preparados para integrar la información en el sector en el que vayan a tener
que liderar. Por ejemplo, no es suficiente enseñar a los profesionales a
resolver conflictos genéricos, sino que hay que crear escenarios derivados de
casos reales que incluyan todas las ambigüedades que pueden venir de los
conflictos que pueden surgir en los distintos tipos de organizaciones.
Este enfoque es especialmente importante dada la frecuencia con que los profesionales en el
mundo actual cambian de trabajo y de tipo de industrias. Esta movilidad implica
que muchos jóvenes no van a adquirir la suficiente experiencia en el sector en
el que están trabajando por lo que les resultará más complicado ser eficaces
posteriormente en roles de liderazgo. Las organizaciones necesitan identificar
potenciales futuros líderes y facilitar y fomentar el que no abandonen las
mismas para que puedan desarrollar las competencias específicas necesarias para
liderar en su sector.
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