Jonathan Mackey y
SharonToye, en strategy+business del pasado 29 de noviembre, plantean que
construir una cultura de pensamiento crítico y humildad puede evitar a las
organizaciones los estragos causados por la excesiva confianza en sí mismos de
sus altos ejecutivos.
Si una organización cuenta con uno o dos profesionales a los
que el poder se les ha subido a la cabeza, puede encontrar que sus subordinados
estén desmoralizados, sus equipos carezcan de estímulos para su desarrollo, el
talento se vaya y se adopten estrategias temerarias o imprudentes. Es
especialmente preocupante cuando los más altos directivos caen víctimas del
orgullo excesivo, ya que la autoconfianza extrema puede destruirles a ellos y a
las organizaciones que lideran. Una
encuesta, realizada a 150 altos
ejecutivos de grandes empresas, realizada por Heidrick & Struggles junto a Saïd Business School de la Universidad de Oxford, encontró que
cerca de la quinta parte de los encuestados afirmaban que nunca dudaban de sí
mismos. Otro estudio de 2013 de una muestra representativa de los altos
directivos de compañías incluidas entre las primeras del mundo según la revista
Fortune, en un periodo de 6 años,
encontró que los directivos con exceso de confianza en sí mismos tendían a
tomar decisiones arriesgadas en el campo de las fusiones y adquisiciones.
Los autores
recomiendan para evitar caer en este error seguir los siguientes pasos:
1.- Centrarse en las
causas que lo producen. Al ascender en las organizaciones los profesionales
van encontrándose con menos compañeros del mismo nivel que les puedan advertir
de su actitud y sus subordinados se suelen mostrar reticentes a manifestar su
opinión. Al mismo tiempo la ascensión de los ejecutivos se impulsa por la
posesión de determinadas habilidades en las que son expertos y por las que son
reconocidos y recompensados, a la vez que se espera que los líderes rezumen
confianza y seguridad para liderar en momentos complicados. Todo esto con
frecuencia favorece la arrogancia.
2.- Identificar los
comportamientos característicos. Numerosas conductas individuales exhibidas
por los ejecutivos pueden indicar una arrogancia incipiente, como por ejemplo:
culpar a los demás o a fuerzas fuera de su control cuando las cosas van mal,
microgestionar en la creencia de que son los únicos que pueden hacer las cosas
bien, no pedir feedback o despreciarlo y considerar que cualquier desacuerdo
con ellos es una afrenta personal. Comportamientos más corrosivos incluyen
saltarse las reglas porque piensan que no son para ellos, caer frecuentemente
en la auto-glorificación, tratar a los compañeros o clientes con arrogancia,
violar las normas de la compañía y no ser modelo de conductas ejemplares
mientras piden que los que les rodean si lo sean.
Todos estos comportamientos pueden indicar arrogancia
verdadera en función de la frecuencia, grado y volumen en que se presenten. Por
ejemplo, todos mostramos un grado de autosuficiencia en algún momento o
tratamos de desviar la culpa, pero alguien que de forma consistente adopta
estas conductas tiene más riesgo de caer en la arrogancia que alguien que los
realiza excepcionalmente. Del mismo modo si el directivo desprecia a los que emiten críticas o les castiga terminará cayendo en la
arrogancia o si el volumen de los comportamientos descritos es elevado, aunque
ninguno de ellos adquiera excesiva frecuencia o grado también ocasionará una
actitud arrogancia.
3.- Establecer
mecanismos para que la verdad llegue al poder. Los líderes además de
someterse periódicamente a evaluaciones de desempeño deben considerar otros
mecanismos para conocer la opinión de los
demás profesionales. Existen varias metodologías que van desde el buzón
de sugerencias sobre su estilo de liderazgo, a recabar feedback, etc.
4.- Conscientemente
tener en cuenta el poder de la duda a la hora de tomar decisiones. Aunque
el 20% de los CEO del estudio anteriormente mencionado realizado por los
autores manifestaban que nunca dudaban, el 71% admitían que si lo hacían y que
incluso creían que era bueno para tomar mejores decisiones, utilizando técnicas
como el diseño de escenarios o la planificación por contingencias o el nombrar
a un abogado del diablo en las reuniones para que afloren opiniones contrarias
y fomentar una cultura de disensión.
5.- Enseñar a los
equipos el valor de la humildad. Cuando la arrogancia del líder infecta a
los equipos o cuando éxitos pasados conducen a sentimientos de invulnerabilidad
los equipos pueden caer en la autosuficiencia y arrogancia. Un indicador de que
esto está sucediendo es cuando los miembros del equipo se distancian del
cliente o muestran indiferencia hacia él.
La mejor forma de abordar este problema es poner al equipo
en situaciones que hagan que tengan que cambiar esta dinámica. Entre los
métodos tenemos el dejar, en las reuniones, una silla libre que representa al
cliente para recordar al equipo la importancia del mismo o asignar a un miembro
del mismo el rol del cliente mientras el resto le hacen una presentación.
6.- Cultivar una
cultura que rechace la arrogancia. La mayor impulsora de ésta es una
cultura que la recompensa o que mira a otro lado cuando las “estrellas” se
comportan mal o abusan o pisotean a los demás. Crear una cultura que disuada de
dichos comportamientos puede comenzar por efectuar un diagnóstico dirigido por
los ejecutivos “senior”. Parte del mismo puede centrarse en la presencia de
valores tales como la actitud abierta o la diversidad de pensamiento, por
ejemplo. A los líderes se les puede preguntar el grado en que se encuentran con
conductas específicas que se alinean con esos valores así como de
comportamientos problemáticos que necesitan cambiarse.
La arrogancia es un mal progresivo. Cuanto más tiempo se
mantenga sin tratar más va a empeorar. Resulta muy complicado reformar a los
líderes que muestran una arrogancia bien desarrollada porque una de las
principales características de la misma es la ceguera, la incapacidad para
aceptar que se ha caído en ella y mucho menos de admitirlo e intentar hacer
algo para corregirla. Pero si intervenimos pronto y con frecuencia en los individuos,
equipos y cultura se podrán salvar no sólo carreras sino también
organizaciones.
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