Michael Watkins Profesor IMD
Elena Ramón
El éxito o fracaso del
nuevo CEO suele gestarse en los primeros tres meses de su llegada a la
compañía. Cada uno de sus movimientos serán lo suficientemente simbólicos para
marcar el resto del trayecto. El profesor Watkins explica que la metodología es
clave en esa transición.
Consultor y profesor de liderazgo y cambio en las
organizaciones en la escuela de negocios IMD de Lausana, Michael Watkins empezó su carrera en la Kennedy School of Government de Harvard, donde estuvo involucrado
en la mediación de distintos conflictos internacionales, como el de Bosnia.
Doctor por Harvard, su libro Los primeros 90 días sigue siendo una referencia
metodológica para los ejecutivos que asumen el liderazgo en las organizaciones,
ya procedan de otras áreas de la empresa, como de una compañía o sector
diferentes.
¿Cuál es la primera
decisión que debe tomar en una empresa un CEO recién nombrado que procede de un
sector distinto a la empresa que lo ha fichado?
Construir el equipo correcto y darse cuenta de los problemas
centrales que la organización tiene sobre la mesa. Aunque nunca sabrá más que
la gente que ha estado mucho tiempo trabajando en el sector, el nuevo CEO
aportará una perspectiva fresca. El equipo será clave para pensar una
estrategia. El CEO deberá buscar un equilibrio entre conocimiento de la
industria, de la organización y nuevas aproximaciones.
¿Hay que traer a
gente del equipo que lideraba anteriormente?
Depende de la severidad del problema que exista en la
empresa en que ha sido nombrado. Si el problema es grave, puede venir
acompañado de personas de fuera, experimentadas y brillantes. Pero si la
organización en la que ha sido nombrado el nuevo CEO es exitosa, mejor no traer
mucha gente externa. Se puede crear un problema interno entre la vieja guardia
y la nueva. Hay que saber valorar el talento interno.No hay que crear una mala
impresión desde el principio. La clave es empezar a dar mensajes sobre el valor
de la gente que trabaja en la organización.
¿Hay que enviar un
email diciendo 'aquí estoy yo'?
No hay por qué hacerlo. ¿Es bueno decir que has llegado? Sí.
¿Tiene que ser por email? No necesariamente. Inicialmente, hay que decir que
has aterrizado, aunque no quizás de forma inmediata. Siempre recomiendo un
mensaje al finalizar la primera semana en el que se indique la satisfacción
habida en este periodo.
¿Cómo deben ser las
primeras reuniones?
Al principio, con el presidente del Consejo y el Consejo de
Administración, mucho de lo que ocurre estas primeras semanas es simbólico. El
nuevo CEO no tomará decisiones inmediatamente. Hay que enviar señales. Por
ejemplo, en el orden de las reuniones, con quién se reúne. Es importante
visitar el centro de las operaciones las dos primeras semanas. Se da un mensaje
muy positivo al resto de la organización. Por supuesto, hay que reunirse el
primer día con todo el equipo ejecutivo senior. Dar una bienvenida. Hay que ir
reuniéndose personalmente con cada uno de los ejecutivos que son y pueden ser
claves en la empresa. No intervenir, dedicarse a escuchar. Seguir un ritmo
normal. Estar como observador, atento, ir avanzando lentamente. A menos, claro,
que haya que resolver una grave crisis.
¿Quién es la persona
más importante en el comité ejecutivo?
Si se trata de una empresa que necesita un gran cambio, el
director financiero está en primer lugar. Después sería el director de
operaciones. El director de RRHH es clave si es necesario reducir plantilla. En
una empresa de éxito, con gran impulso y vitalidad, el director de marketing es
esencial. La cuestión es entender quiénes son las personas críticas, en quién
puede confiar.
General Electric
instituyó buscar el mejor sucesor de Jack
Welch, su expresidente, entre los responsables de sus divisiones. ¿Qué
predisposición existe hoy en EEUU entre buscar fuera o dentro de la compañía?
Antiguamente, en la mayoría de las circunstancias había
siempre un sucesor obvio dentro de la empresa que se reconocía con tiempo. En
el caso de GE, debido a la multidivisión de sus líderes, había personas muy
potentes. Ahora, en cambio, veo a muchas compañías buscar interna y
externamente. Es casi una obligación hacer esto.
¿Sirve la búsqueda
externa también para las empresas familiares?
Ha habido los dos casos. Buscan fuera muchas veces porque
prefieren estar preparados ante nuevos escenarios y saben que dentro no tienen
el talento apropiado. En sectores como el sector farmacéutico hay que buscar
nuevos conocimientos debido a las constantes innovaciones.En cualquier caso, la
clave es saber adaptarse a la cultura de la compañía, que en el caso de la
empresa familiar es muy importante. El ejecutivo externo deberá aprender
excepcionalmente sobre la familia y sus tradiciones; como un análisis político.
Saber cómo funcionan las redes dentro de la compañía, que puede ser más
complicado e informal que en una empresa no familiar. Sobre todo, hay que
alinearse con la familia. Y entender que en 90 días no se solucionará todo.
¿Son distintas las
transiciones en las empresas tecnológicas?
Depende del tamaño y del nivel de crecimiento de las
compañías. Las compañías tech grandes cada vez más se van pareciendo a las
grandes empresas. Ya no funcionan como una start up, aunque mantengan algunas
diferencias. La transición no es tan distinta a las que consideramos como
empresas tradicionales.
¿Cómo equilibrar
estos meses de transición con la vida personal para no quemarse?
Son esenciales las semanas previas. No hay que llegar
exhausto. Incluso, conozco un caso, es recomendable desaparecer durante unos
días antes de incorporarse al nuevo trabajo. Una vez ya se está dentro, en los
meses iniciales hay que organizarse y buscar una estrategia que equilibre el
tiempo, estableciendo una agenda metódica pensando en el trabajo y la vida
personal. El peor peligro es perder el sentido del objetivo, la conexión con tu
familia y amistades o, incluso, descuidar el aspecto físico. Acabará
repercutiendo en lo profesional.
Las diez claves
básicas de una buena transición
- Preparar mental y físicamente el cambio antes de producirse. Llegar fresco a la nueva posición.
- Acelerar el aprendizaje que comporta el cambio. Analizar cuáles son las mejores fuentes de conocimiento.
- Adaptar la estrategia a la situación de la compañía. Qué requiere cada proyecto, proceso y unidad de negocio. Por qué negocio debe apostarse, cuál debe relegarse o, directamente, desechar.
- Negociar el éxito y establecer las relaciones adecuadas. Ya sea con el jefe superior, donde puede incluirse al consejo de Administración, o con el equipo que se dirige.
- Asegurar victorias tempranas para generar confianza y credibilidad. Buscar complicidades.
- Identificar la alineación correcta de la empresa: estructura, estrategia, sistemas, capacidades y cultura.
- Desarrollar el equipo, ya sea el heredado o aportando nuevas incorporaciones. Instaurar nuevos procesos.
- Crear alianzas. Determinar las redes de influencia dentro y fuera de la compañía, los patrones de conducta. El poder formal comparado con el informal.
- Mantener el equilibrio. Realizar los balances adecuados para analizar el estado emocional, profesional y físico. Estimar qué está yendo bien y mal. Ver cómo afecta la transición profesional al círculo familiar y de amistades. Rectificar aquello que no va bien. Siempre hay tiempo en estos momentos.
- Acelerar la transición de todos. Una vez identificadas las piezas clave de tus decisiones, involucrar al equipo con el que cuentas. Usar la comunicación y la transparencia. Hay que saber dónde se quiere llegar y por qué.
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