Siempre se ha dicho que el poder corrompe. Especialmente a
quien ya es corrompible. Difícilmente determinados líderes espirituales reales
de todos los tiempos y lugares, por ejemplo, estén sujetos a la simple codicia
por la comodidad de lo material, el deleite de los sentidos o la pretenciosa
imposición sobre sus semejantes. Asumir que, por el sólo hecho de haber tenido
posiciones de "número 1" (como directivo o empresario), se genera
algo negativo, sólo es comprensible en las corrientes mentales contaminadas de
ideologismos en decadencia.
Volviendo a los vituperados hombres y mujeres "del
vértice": aquellos que ocupan formal y transitoriamente el espacio
"de arriba" en un sistema, aunque en los últimos siglos se amplió la
cantidad personas en posiciones de conducción -con la experiencia que ello
conlleva- existieron en todos los tiempos. Aunque hoy los llaman
"CEO" en el mundo de las organizaciones productivas. Un dato
latinoamericano: durante una trayectoria profesional promedio, existen 3 o a lo
sumo 4 "CEOatos". Para los que convivimos con ellos, es muy evidente
cuando un colega transita su primer, segundo o tercer mandato en "el
vértice", en distintas empresas o instituciones. Más claro aún: existen
CEO juniors, semi seniors o seniors. Y se nota. Otro aspecto a tener en cuenta:
por sus experiencias en manejo de crisis hay récord de CEO latinoamericanos,
especialmente brasileños, argentinos y colombianos, en posiciones en el
hemisferio norte.
En los países materialmente más desarrollados, no son para
nada ilógicas las trayectorias donde se llega a la función pública luego de una
gestión reconocida en lo privado. Para ser precisos debiéramos decir gestión
estatal, pues "el vértice", siempre es público. ¿Por qué entonces
tanta animadversión ante profesionales que han basado sus logros en gerenciar
más o menos efectivamente?
Es claro que hay un tiempo de reacomodamiento de lo privado
a lo estatal, esencialmente hasta que se comprende una nueva lógica de poder;
se vuelve un "CEOato" para atrás, recuperándose generalmente en horas
vuelo de gestión en el nuevo contexto. También se puede ver como fruto del
impacto de otra falsa dicotomía: "tecnócratas" versus "políticos”.
Puede haber perfiles profesionales más orientados a la acción o a las personas,
pero lo que distingue a la buena gestión es su eficiencia. El pensamiento
sistémico, la visión estratégica, la inteligencia política y el manejo de la
influencia forman aspectos naturales de los que transitaron en la experiencia
determinadas aguas... ¿no serán un "valor agregado" en vez de algo
endemoniado y a rechazar? Sin duda tampoco son competencias de liderazgo que
sean exclusivamente desarrollables en la gestión privada, lo cual sería otro
mito. En experiencias con directivos en gestión estatal, por otro lado, más del
70 por ciento podrían ser trasladados a lo privado, con una encomiable y muy
perceptible vocación de servicio.
En la mayoría de las corporaciones que tuve la oportunidad
de conocer o trabajar, la corrupción, la falta de respeto a la diversidad o el
desmanejo financiero; son castigados con la expulsión. Creer que algún ex
ejecutivo de responsabilidad pasará a manejar espacios estatales como delegado
directo de su empresa o corporación de origen, es una creencia lógica, sobre
todo para los que no conocen ese mundo. Hubo épocas en las que privó la
creencia sobre la manutención de las clases gobernantes para evitar falta de
foco en la actuación para con sus deberes cívicos; desvirtuándose con el correr
de los siglos. ¿O lo que se rechaza es la idea de alguien que ha tenido
"éxito" en su desarrollo económico-financiero, negándole por esto
tener sentimientos cívicos desinteresados? Alguna vez se emparentó la
honestidad a la pobreza, tanto que a veces se sigue llamando
"humilde" -una indudable virtud- al "pobre" -uno de los
mayores flagelos humanos.
De joven aprendí del editor Luis Luchia Puig, que "ser pobre es una virtud sólo cuando es
una decisión voluntaria". El anhelo del bien común parte de un sentimiento
humanitario muy vocacional, muy presente en aquellos que lo han experimentado a
conciencia, teniendo muchas familias bajo la responsabilidad de sus propias
decisiones.
En estos tiempos donde al decir del ex Presidente español Felipe González hay una "crisis
generalizada de pérdida de calidad política" y una "crisis de
liderazgo" muy seria, vale cuestionarse si existe acaso algo que sólo los
CEOs pueden hacer. Y si fuera así: ¿cuáles son las causas más habituales del
fracaso de los "hombres del vértice?
El origen de todos los males parece estar en no pensar por
sí mismo y fanatizarse. Comparto la certeza que, en unos años, la competencia
codiciosa o el comunitarismo impuesto, cederán y sólo se hablará en el
microcosmos del management, estatal o privado, de dos cosas: la simplificación
en todos sus formatos y el trabajo colaborativo a todos los niveles. Si no es
por convicción, será por conveniencia. Así, los líderes realmente efectivos
serán aquellos que propicien liderazgos colectivos o de equipo, más que
"llaneros solitarios" o "electrones libres". Líderes con
trabajo efectivo sobre sus estados de conciencia, comenzando con la conciencia
de su rol de referentes para las generaciones futuras.
Y que esos líderes tengan un arduo trabajo intraindividual,
de conocimiento de sí mismos, partiendo de sus propias condiciones y, sobre
todo, de las propias limitaciones.
Conócete a ti mismo: del templo de Delfos a la City porteña.
Un viaje en el tiempo y el espacio mucho más corto que el imaginado, porque la
persona sigue siendo la misma.
Pablo Barassi. Socio director de Integrar RRHH
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