Las encuestas de clima
y de compromiso no suelen dar bien; se trata de tener más en cuenta los
sentimientos, algo poco visto en el ámbito corporativo.
Hay un antiguo refrán que dice que "los niños y los
locos dicen la verdad". Alude a que son éstos quienes tienen, por lo
general, menor capacidad de disimular y reflexionar y, por lo tanto, expresan
lo que sienten y lo que ven. Habría que agregar otra categoría: los que se hartan.
Arribados a un punto de saturación, ya no pueden reprimir lo que es visible
desde hace tiempo, pero que nadie habla o cuestiona.
Parece que llegó a esta situación extrema Jack Pierce, un consultor especializado
en Capital Humano, que publicó un artículo afirmando que el compromiso de los
empleados es un mito ("Employee
engagement is a MYTH!"). Se basa en que durante muchos años todas las
encuestas sobre satisfacción, realizadas por consultoras de rango
internacional, no demostraron avances sino estancamiento o retrocesos.
La satisfacción se sigue buscando, como si fuera el Cáliz
Sagrado, que fuera el motivo simbólico de las excursiones de la Edad Media y
las Cruzadas. Como se sabe, nunca fue encontrado, por lo que Pierce se pregunta
si no estaremos buscando el "engagement" en el lugar equivocado.
El autor considera que el compromiso equivale a la
motivación. Tiene origen en "el interior de cada persona de la
organización. No lo podemos controlar". Por esto mismo recomienda cinco
claves: definir cuáles son los comportamientos esperados, medir los
verdaderamente importantes, generar relaciones de confianza, aplicar
procedimientos de inclusión, crear un contexto donde primen los valores. Las
claves son acertadas y lucen espléndidamente, pero llevadas a la realidad, tienen
algunos inconvenientes.
Por empezar, en las organizaciones y en especial las
empresarias, lo que no se puede medir no existe. Los sentimientos de los
empleados, de cualquier nivel, no pueden ser mensurados y mucho menos
manejados. ¿En qué punto, entre el amor y el odio, podemos identificar con
exactitud lo que siente una persona respecto de la compañía o de su jefe? Tal
vez en un futuro próximo -aunque ya hay algunos indicios sobre la posibilidad -
exista una aplicación que lo permita, pero mientras tanto, la tarea debe
realizarse de forma artesanal. Es decir, intuitivo.
Para captar el punto más o menos preciso sobre el vínculo
afectivo del empleado con su entorno laboral, hay que apelar, inevitablemente,
a la sensibilidad. Por desgracia, ésta se encuentra muy contaminada por la
historia de las relaciones del trabajo y los prejuicios. Subvalorada. No entra
en el menú habitual de las empresas exitosas, aunque algunas la incluyen y se
convierten en estrellas de la rentabilidad. El éxito suele atribuirse al azar,
pero si retomamos la cuestión del compromiso, observemos cómo se construye en
otros ámbitos. Por ejemplo, la política.
Al fin y al cabo, lo que se requiere es la militancia como
en cualquier partido, donde quienes participan (no todos, sino en su mayoría,
claro está) no necesitan estar incentivados externamente. Pero hablar de
política y empresas parece intentar mezclar agua con aceite, aunque no sea
cierto. También pertenece al ámbito de los prejuicios.
Si la democracia se sustenta en el voto, no podría
increparse a alguien diciéndole que "¡Aquí se viene a votar!",
equivalente a "Aquí se viene a trabajar!". El acto está precedido de
un deseo, una convicción, unas ganas de participar. La tarea previa consiste en
construir el compromiso. Por esto, el mejor liderazgo es el que deriva de
entender cómo funciona el mundo y las personas. Es un esfuerzo diferente, no
medible con exactitud, y tal vez más complicado aún porque hay que adaptarse a
los cambios. Cómo definiría una conductora de televisión, "el público se
renueva".
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