Rebecca Knight en
hbr.org del pasado 14 de noviembre
plantea que una buena parte de nuestro trabajo como directivos consiste en
asegurarnos que todos los miembros de nuestro equipo tienen asignada la carga
correcta de trabajo. Resulta tentador el
pedir a aquellos que podemos considerar como
“mulos de carga” más trabajo que a los demás especialmente si somos
conscientes de que lo va a realizar con más rapidez, pero tenemos que ser
justos.
Liane Davey,
autora de “You first. Inspire your team
to grow up, get along and get stuff done”,
dice que el delegar de forma justa es una tarea complicada: “Como
directivos pensamos sobre qué es lo que les importa a nuestros clientes y
grupos de interés, cómo obtengo los mejores resultados sin “quemar” a mi gente
y cómo utilizo mejor mis recursos procurando obtener más de los que no ofrecen
el resultado esperado”. Existen riesgos reales si no somos capaces de
distribuir las tareas de forma equitativa, como mantiene Julie Morgenstern, experta en productividad: “si exigimos en exceso
a los profesionales con el nivel de desempeño más alto corremos el riesgo de
perderlos porque empezarán a resentirse de tener que trabajar más. Del mismo
modo si reducimos las tareas de los más lentos, éstos perderán interés. Las
personas acuden al trabajo deseando tener éxito, crecer y ser reconocidas. Si
no se les da oportunidad para ello las estamos envenenando”.
Knight recomienda las
siguientes estrategias:
1.- TENER UN PLAN.
Tenemos que dedicar tiempo para pensar cuál es la distribución del trabajo
ideal en función, siempre que sea posible, de las competencias de cada
profesional. Sugiere que nos hagamos las siguientes preguntas: ¿Qué es lo que
queremos conseguir? ¿Con quién cuento?¿Qué hace bien cada uno? Y ¿Quién
necesita desarrollo y en qué áreas?
2.- ACLARAR LOS
ROLES. Un elemento central en nuestra estrategia de delegación consiste en
asegurarnos de que cada miembro tiene claro cuál es su rol y el de sus
compañeros. Si encontramos tareas que no sabemos a quién asignar en una lista y
analizar, con la ayuda de los miembros del equipo, cómo manejarlas. Por ejemplo
podemos ver que es necesario incorporar un nuevo miembro con las competencias
requeridas o asignar temporalmente ciertos trabajos.
3.- MARCAR
EXPECTATIVAS. Continuamente se deben
recordar los objetivos que queremos alcanzar y enfatizar el nivel de esfuerzo
requerido para ello para que los profesionales sientan que están contribuyendo
con sus talentos, habilidades y energía. Es conveniente alabar el trabajo bien
hecho independientemente del tiempo que se ha empleado para realizarlo, para
que se perciba que se valora la tarea y no la presencia.
4.- MANTENER
CONVERSACIONES INDIVIDUALES CON CADA MIEMBRO DEL EQUIPO. Ser accesible es
fundamental y facilita el conocer cuáles son sus aspiraciones y ayudar a resolver problemas.
En estas charlas la autora recomienda decir a:
a).- La persona
sobrecargada porque no sabe decir no. Si queremos asignarle una nueva tarea
debemos primero reconocer el exceso de trabajo que tiene y explicarle los
motivos para posteriormente comentarle la nueva tarea, la razón por la que le
hemos escogido para ella y ver conjuntamente que actividades puede dejar de
hacer o pasar a otro compañero.
b).- La persona que
no “llega”. En este caso debemos ser francos en el feedback que le ofrezcamos
constatando el hecho de que no está realizando
el trabajo en el tiempo adecuado y analizando cuáles pueden ser las
causas, si están relacionadas con una mayor formación o con la necesidad de
tener algún recurso adicional. Existirán casos en los que la persona no se
adapta al trabajo y entonces será necesario tomar la decisión más complicada
de trasladarla o prescindir de ella.
c).- La “estrella”.
Muchos profesionales de alto rendimiento están constantemente buscando que se
les asignen cargas de trabajo más pesadas, mayor exposición y más
oportunidades. Puede parecer que esto es bueno pero si queremos que la
capacidad del grupo en su conjunto crezca el reparto debe ser equitativo y
transparente. No se pueden asignar a determinadas personas siempre los mejores
proyectos. En este caso para no desmotivar a la “estrella” debemos explicarle
las causas, diciendo, por ejemplo” la razón por la que no te hago este encargo
es porque necesito que muchas personas del equipo sepan cómo hacer X”. También
podemos pedirle que ejerza la función de mentor de la persona a la que se le
asigna la tarea.
d).- La persona no
motivada. Algunas personas trabajan exclusivamente para vivir no viven para
trabajar y pueden ser buenas a la hora de realizar su tarea pero no están
dispuestas a dedicar ningún esfuerzo extra más allá del estrictamente requerido
ni a ayudar al resto del equipo si es necesario. A estos profesionales el
directivo debe aclararles que su conducta de bajo nivel de esfuerzo tiene
consecuencias en relación con sus posibilidades de promoción, incentivos
económicos o asignación de tareas. Recalcar la importancia de la equidad ya que
es un miembro del equipo y por tanto deben compartir la carga de trabajo entre
todos.
5.- SER FLEXIBLES.
Aunque contemos con los mejores planes y comunicación frecuente con nuestro
equipo pueden surgir repentinamente proyectos que hacen que cambien nuestras
prioridades. En estos momentos es
especialmente importante no olvidar la necesidad de ser justos al distribuir
las nuevas cargas de trabajo, recordando que esto no implica que en determinado
momento no se exija más a algún profesional sino que al final del año todos han
tenido asignada una carga similar.
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