Al Pittampalli,
autor de “Persuadable: How Great Leaders
Change Their Minds to Change the World”, en HBR.org del 3 de marzo, plantea
que cuando pensamos en los grandes líderes vienen a nuestra cabeza determinadas
características: tienen confianza en sí mismos y están convencidos de sus
creencias, se fían de su instinto y no les importa demostrar que los demás
están equivocados. Pero este arquetipo está pasado de moda, según Pittampalli,
tras pasar tres años estudiando a muchos de los grandes líderes para el libro
anteriormente mencionado, ya que éstos, sorprendentemente, tienen algo en
común: la disposición a ser persuadidos. En un mundo crecientemente complejo
estos líderes han sido conscientes de que la capacidad de considerar las
evidencias que puedan ir surgiendo y de cambiar sus puntos de vista
consecuentemente ofrece ventajas extraordinarias.
Una de las ventajas de ser persuadido es la mejora en la
exactitud a la hora de prever el futuro. Cuando Philip Tetlock, de la
Universidad de Pensilvania, dirigió un estudio en el que se analizaron 82.361
predicciones de más de 284 expertos encontró que el grado de acierto tenía más
que ver con cómo pensaban éstos que con sus conocimientos. Los acertantes
estaban más dispuestos a escuchar y buscar nueva información para ir ajustando
sus predicciones.
Otro de los beneficios es el crecimiento acelerado. Cuando
el psicólogo K. Anders Ericsson estudió
lo que diferencia a los maestros de los mediocres en una amplia gama de
complejas habilidades cognitivas (desde jugar al ajedrez a tocar el violín), encontró que la calidad de la práctica
determinaba el desempeño. Los maestros se mostraban obsesivos a la hora de
identificar y mejorar sus debilidades,
lo que significaba que eran capaces de vencer la tendencia natural humana hacia
la superioridad ficticia (sobrestimar nuestras fortalezas y subestimar nuestros
fallos) al mantenerse abiertos hacia el feedback crítico de otros.
Evidentemente los líderes no se deben dejar persuadir en
todo. En un momento determinado hay que dejar de tener en cuenta la nueva
información y las opiniones y tomar decisiones. Si el líder tiene poco tiempo o
el asunto no es muy trascendente puede ser adecuado confiar en los instintos y
elegir un camino basado en convicciones previas. Pero si la decisión es más
importante es conveniente adoptar una actitud más abierta a la persuasión. El
autor recomienda para lograr esto último:
1.- Recordar un
momento de opacidad. Todos sabemos lo que es un momento de claridad: la
experiencia de finalmente comprender una situación y de saber qué se tiene que
hacer. Un momento de opacidad es lo contrario: en él no podemos contemplar la
situación claramente o nos encontramos en el caso de que lo que estábamos
seguros que era lo correcto vemos que no lo es. Los líderes que se dejan
persuadir se aseguran de recordar estos instantes cada vez que sienten que están
experimentando un exceso de confianza o de seguridad para buscar consejo
externo y considerar otros puntos de vista, aunque no tengan la inclinación
natural para hacerlo.
2.- Mantener la mente
receptiva. No existe mejor manera de acercarnos a la verdad que el discutir
con las personas que no están de acuerdo con nosotros. Pero normalmente cuando
lo hacemos nos centramos más en defender nuestra postura como si fuese una
competición. Esto ocurre porque tendemos al pensamiento blanco o negro: las
posiciones y decisiones son o 100% correctas o 100% erróneas. Pero las
discusiones no deben tener este enfoque del “ganador se lleva todo”, de hecho
las mejores con frecuencia terminan con un compromiso. Por tanto cuando nuestro
compañero de debate tenga razón debemos concederla.
3.- Matar a nuestras
“preferencias”. Una vez hemos abierto la puerta al feedback y al debate
podemos encontrar que la evidencia se
acumula en contra de nuestras ideas previas. El siguiente paso será tener la
disposición de cambiar de opinión. Esto puede resultar complicado cuando nos
encontramos ante creencias a las que estamos muy ligados, pero cuanto antes
reconozcamos que una idea (aunque sea muy querida) no funciona e incorporemos
las que si pueden ser correctas será mejor para el líder.
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