Tradicionalmente, las empresas han situado la innovación en
los departamentos de I+D+i. Uno de los grandes mitos de la innovación, es
pensar que esta corresponde a un departamento concreto, sea el de I+D o
cualquier otro. En mi opinión, la innovación debe ser una disciplina
transversal, que afecte a las diferentes áreas de la empresa. Así es como se
está enfocando en muchos países, que nos llevan algunos años de ventaja en la
gestión de la innovación empresarial.
Aquí seguimos empeñados en tener una visión limitada de la
innovación, en relacionar innovación con subvenciones y tecnología, en no
abordarla como una disciplina específica que afecta a la totalidad de la
empresa, y en hablar del porcentaje de inversión en I+D sobre ventas, como
medida de la capacidad innovadora de la empresa. Estos son conceptos del
pasado, pero muchas empresas están ancladas en ellos.
No pongo en duda el rol de los departamentos de I+D en el
proceso de innovar. Se trata de un papel clave, especialmente en ciertos
sectores. Pero su objetivo debe ser el de investigar y generar conocimiento,
que posteriormente debe ser aplicado por equipos multifuncionales, y convertido
en valor, tanto para la empresa como para el mercado. No se puede dejar en
manos de un sólo departamento, algo que debido a su complejidad, precisa del
conocimiento de diversas disciplinas.
Además del conocimiento relativo a las diferentes funciones
de la empresa, que deben colaborar para lograr que la nueva solución sea
deseable, factible y rentable, hay que añadir el conocimiento necesario para
gestionar el proceso de innovación en si mismo. De esta gestión dependerá el
resultado final. Existen estudios que abordan las diferencias existentes entre
proyectos de innovación exitosos y otros
que terminan en fracaso. Y de ellos se derivan, que no es el azar el
responsable de tales éxitos ni de tales fracasos. La innovación empresarial es
una disciplina transversal que se nutre de muchas otra, algunas existentes ya
en la empresa y otras que le son ajenas.
Es hora de iniciar una revolución en el modo en que las
empresas gestionan la innovación. No tener gran cantidad de recursos, no es
excusa para que nuestras empresas no adopten mejores prácticas, metodologías y
herramientas que permitan incrementar los resultados derivados de la innovación
a nuestras empresas. Esta revolución debe iniciarse desde muchos frentes, pero
en el seno de las organizaciones corresponde a la función de recursos humanos
dar el primer paso.
Las personas son las responsables de innovar, y debido a que
la innovación surge en la intersección
de disciplinas, deben hacerlo en equipos multidisiciplinares. Estos
equipos se nutren de perfiles que deben mostrar una diversidad, que vaya más
allá de aspectos relacionados con su formación o experiencia profesional.
Existen elementos cognitivos y psicológicos que deben ser tenidos en cuenta
para lograr un equipo de innovación equilibrado y fuerte.
Estas diferencias enriquecerán la solución final, al aportar
diversas miradas, puntos de vista y atacar todos los aspectos relacionados con
la creación, captura y entrega de valor. Pero también la diversidad puede
generar conflictos, y estos deben ser gestionados de manera profesional.
Tradicionalmente nuestras empresas no fomentan la diversidad, ni se sienten
cómodas con los conflictos generados por ella.
Corresponde a recursos humanos fomentar la incorporación de
personas que puedan no estar alineadas con la cultura existente en la empresa y
que procedan de ámbitos muy alejados a aquellos en los que opera la
organización. Estos perfiles, pueden ser las piezas que necesiten los equipos
internos de innovación para lograr el
equilibrio necesario. Si no deseamos que exista pensamiento único, si queremos
miradas frescas, y de verdad nos creemos que la creatividad es un elemento a
tener en cuenta, es fundamental que muchas empresas varíen sus políticas de
reclutamiento.
En este punto somos especialmente tradicionales. Nos da
miedo la diferencia, le tememos al conflicto. Tal vez se explique por el hecho
de que la cultura de nuestras empresas es excesivamente jerarquizada. Pese a
las buenas palabras, muchos directivos siguen teniendo esquemas mentales más
propios de una estructura militar, que de una empresa que pretenda competir en
un entorno con reglas cambiantes, que exige grandes dosis de flexibilidad y
adaptabilidad.
Demasiados directivos le temen al cambio, se sienten cómodos
con el status quo. Una muestra es la poca penetración de las herramientas 2.0
en el seno de gran parte de las empresas que forman parte de nuestro tejido
empresarial, otra es la enorme dificultad para acceder a los directivos de
mayor rango dentro de la estructura interna. Las redes sociales nos están
mostrando que hoy las conversaciones entre empresa y cliente deben ser de tu a
tu, de igual modo debe suceder en los diálogos entre empleados y directivos.
También es responsabilidad del departamento de recursos
humanos desarrollar el talento necesario para innovar. Tanto las capacidades,
como las herramientas para innovar pueden ser muy distintas de aquellas
necesarias para lograr la excelencia operacional, paradigma de gestión
empresarial eficiente hasta hace bien poco. Hoy la aceleración del cambio, hace
imprescindible que a esa eficiencia se le añada la capacidad innovadora. Por
último, las empresas deben también identificar a los intraemprendores capaces
de generar nuevas propuestas de crecimiento, y a los líderes que puedan apoyar
y guiar a los primeros
Todas estas funciones corresponden a quienes gestionan el
talento y las personas. Los responsables de recursos humanos deben por lo
tanto, jugar un rol relevante en el rediseño interno, que muchas empresas deben
abordar urgentemente, para no descolgarse de la carrera por innovar. Y recordemos que no se trata de
una competición local, sino de una competición global. Aprovechemos esta
crisis, para iniciar una revolución que lleve a nuestras empresas a un nuevo
paradigma de innovación, liderado por los departamentos de recursos humanos. El
viejo paradigma no da más de sí.
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