¿Por qué las empresas necesitan replantearse sus prácticas
de gestión de personas?
A esa pregunta he intentado dar respuesta en mi intervención
este jueves pasado en TEDxGranVia.
La vida promedio de las empresas se acorta, incluso la de
las grandes corporaciones. Hoy las organizaciones necesitan agilidad para
adaptar sus productos, sus servicios, sus procesos, a unos mercados en cambio
continuo. Algunas lo intentan, pero no siempre lo consiguen. Otras simplemente
desoyen lo que ya advertía Jack Welch hace treinta años:
“Cuando la tasa de
cambio en el exterior es superior a la tasa de cambio en el interior es que el
fin está cerca”.
El caso es que hay una dimensión de las organizaciones que
no ha cambiado tanto en las últimas décadas a pesar de todo lo que ha cambiado
el mundo: la forma en que gestionan a sus personas.
Hay quien puede pensar que esto tiene todo el sentido. Al
fin y al cabo por mucho que haya cambiado el mundo las personas siguen siendo
personas y los métodos utilizados para gestionarlas no tendrían por qué
cambiar…
De no ser porque hoy las empresas se enfrentan a una serie
de desafíos que hacen que su capital humano y las prácticas que emplean para
gestionarlo adquieran una relevancia estratégica que antes no tenían (o al
menos no era tan evidente):
Las empresas se encuentran con que tienen que competir en
medio de una explosión de innovación sin precedentes. El número de patentes
registradas en el mundo crece de forma exponencial y una tecnología que hoy
representa una ventaja puede quedarse obsoleta al cabo de pocos meses. Pero no
solo es eso. En un mundo en red todo se puede copiar más fácilmente. En este
contexto las empresas empiezan a darse cuenta de que su capital humano y su
cultura constituyen una de las dimensiones más difícilmente imitables por sus
competidores, y por tanto una de las pocas fuentes sostenibles de ventaja
competitiva para una organización hoy en día.
Por otro lado, a medida que más trabajos rutinarios son
sustituidos por máquinas nos movemos hacia un escenario de trabajos complejos y
menos definidos donde la diferencia entre el valor que un profesional excelente
le aporta a una empresa y el que aporta un profesional promedio es mucho mayor que
en los trabajos rutinarios del pasado. Por tanto, contar con los mejores
profesionales y conseguir que estos den lo mejor de ellos mismos es más
diferencial que antes.
Además, las empresas necesitan colaboradores con otras
cualidades. Ya no basta con empleados obedientes, leales, ni siquiera con
empleados que sepan hacer bien su trabajo. Hacen falta personas con
creatividad, iniciativa, capacidad de influencia. Unas capacidades que son más
difíciles de gestionar y que, además, las personas aplican a su trabajo con
mayor o menor intensidad dependiendo de cuál sea la mentalidad con que se
enfrenten a sus tareas. De ahí que el concepto de “felicidad en el trabajo” se
cuele en la agenda de gestión de personas de más empresas.
Nos encontramos también con que para interpretar y dar con
nuevas soluciones en un mundo complejo y cambiante no basta con las mentes de
una élite de directivos. Es necesario contar con la capacidad de leer el
entorno y la imaginación de más personas. Por esto cada día más organizaciones
se preocupan de favorecer la colaboración lateral entre sus colaboradores, de
entender las redes de relaciones informales que les vinculan, y de que en sus
equipos esté representada la mayor diversidad posible de puntos de vista.
Las empresas también se dan cuenta de que las mejores ideas
no tienen por qué surgir dentro de su perímetro y establecen mecanismos para
capturar las que pueden surgir fuera. Al mismo tiempo entienden que en un
entorno cambiante es importante dotarse de estructuras ligeras y flexibles que
les permitan orquestar diferentes conjuntos de capacidades a la medida de los
desafíos a los que se enfrenten en cada momento. De ahí que aumente la
proporción de freelancers entre los colaboradores de las empresas, y que estas
necesiten replantearse donde se sitúan los límites de su capital humano.
Por otra parte, las compañías ven como, a diferencia de lo
que sucedía antes, sus directivos y sus comerciales ya no son las únicas
personas que les representan de cara al exterior. Hoy en día a través de los
medios sociales la actividad en la red de cualquiera de sus empleados puede
tener un impacto imprevisible en la reputación digital de la empresa.
En otro orden de cosas, la gente hoy quiere empresas
socialmente responsables y esta responsabilidad necesita empezar por las
personas que las organizaciones tienen más cerca: sus colaboradores. Cada vez
resulta más inaceptable una compañía que para fabricar sus productos emplee
mano de obra infantil, como también lo será una empresa que no contribuye, o
incluso perjudica, la empleabilidad de sus colaboradores.
Y todo esto en un escenario de guerra global por el talento
donde, aunque a muchos les resulte paradójico, a las empresas les cuesta cubrir
ciertas vacantes. Un escenario que se puede agravar en las próximas décadas a
medida que las generaciones del baby boom lleguen a su edad de jubilación y las
poblaciones activas de muchos países comiencen a contraerse.
Una guerra por un talento que ya no depende de una
organización para ganarse la vida. Son los nómadas del conocimiento de los que
habla John Moravec, una categoría de profesionales que gracias a su talento
pueden elegir para quien trabajar, cuando trabajar y desde donde trabajar. Y
que como todos los nómadas aprecian dos cosas sobre cualquier otra: espacio y
libertad...
¿Hacen falta más
razones?
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