Un aumento de sueldo es siempre efímero en términos
de motivación, igual que la palmada en la espalda o ciertas florituras y
'comodidades laborales'. Descubre cuál es el verdadero reconocimiento.
Oficinas extravagantes con todas las comodidades,
salas de descanso, actividades in house para hacer felices a
los empleados... ¿Es ésta la verdadera motivación? Aunque no son las únicas,
las compañías tecnológicas suelen ser «expertas» en esta clase de incentivos:
Adobe Systems Inc. incluye una cata de güisqui para sus empleados, y sus
responsables de gestión del talento se dedican a cuestiones inverosímiles para
otras compañías, como contratar máquinas de nieve para celebraciones en la
pista de baloncesto corporativa. Adobe puede hacer que nieve en California.
Zynga solía servir comidas y cenas diarias usando
ingredientes especiales como una rara mayonesa japonesa o siropes de diversos
sabores, e incluso ofrecía cortes de pelo a sus trabajadores.
Y Hewlett Packard Co. organizaba una fiesta de la
cerveza los viernes por la noche y adquirió terrenos que dedicó a zona de
acampada y recreo para sus empleados. HP es pionera en la introducción de lasstock
options en la década de 1950 y el trabajo flexible en 1973. Pero tampoco
el dinero da la felicidad laboral completa: los expertos calculan que la
motivación extra que proporciona un aumento de sueldo dura tres meses. Un
estudio de la Universidad de Princeton asegura que a partir de unos ingresos
anuales de 75.000 dólares no hay mayores consecuencias en términos de
felicidad, estrés, disfrute o frustración.
El dinero no es suficiente
Yolanda Gutiérrez, socia de Eversheds, cree que el
elemento económico sigue siendo uno de los principales cuando se habla de
motivación, pero su impacto es a corto plazo, y más pronto que tarde se
interioriza o se olvida. Añade que «las empresas deben trabajar con otros
elementos cuyos efectos son a largo plazo». Montse Ventosa, presidenta de
Truthmark, coincide en que «el salario, más que una motivación, es un básico,
del mismo modo que el lugar de trabajo y los recursos para desempeñar una
actividad excelente».
Evidentemente hay otras fórmulas, y muchas son
modas pasajeras, florituras como las descritas al principio y prácticas que en
España no suelen calar por nuestra cultura. Ventosa explica que los factores
externos a la persona en relación, por ejemplo, con oficinas extravagantes o
salas de la felicidad pueden reducir la insatisfacción, pero ni motivan, ni
enganchan: «Si en la empresa no hay una cultura que fomenta el crecimiento de
las personas, de nada sirven estas florituras, que pueden convertirse en un
arma de doble filo y desmotivar.
“Si el dinero no motiva y la palmada en
la espalda no basta,
queda la carrera profesional, las
oportunidades de trabajo
y la implicación en proyectos
innovadores”
Yolanda Gutiérrez insiste en que «el reconocimiento
verbal está bien, pero sólo con eso no se ilusiona. Se dice que si el dinero no
motiva y la palmada en la espalda no funciona, queda la carrera profesional.
Pero las organizaciones ya no son capaces de ofrecer las carreras que
satisfacen a la gente. Muchas empresas lo explotan desde el punto de vista de
la comunicación, pero no lo pueden llevar a cabo».
La socia de Eversheds cree que hay un hueco en el
que caben los elementos motivadores: las nuevas oportunidades de trabajo y el
hecho de ofrecer proyectos innovadores a los buenos empleados a los que se
quiere recompensar. «Es una forma de que se sientan diferentes, de otorgarles
nuevas responsabilidades y que esto suponga un enriquecimiento en su actividad habitual».
Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, recuerda
que «a mayor motivación, mayor compromiso y también mayor rendimiento. Dedicar
tiempo y recursos a motivar suele salir rentable». Peñalver explica que «todos
tenemos motivaciones extrínsecas e intrínsecas. Las primeras son externas: hago
algo y me pagan por ello. En definitiva, cubren unas necesidades básicas
(dinero para vivir, afecto...). Esto no motiva, pero si no lo tienes, te
frustra».
Verdadera motivación
Las que de verdad motivan son las intrínsecas, que
son recompensas que nos damos a nosotros mismos: siento que estoy aprendiendo;
que formo parte de un grupo exclusivo; que soy útil en la organización, y que
me siento reconocido. Además, están las trascendentes, que van mucho más allá:
siento que colaboro a hacer una sociedad mejor...
Montse Ventosa coincide en que «el engagement real
es más intrínseco que extrínseco. Crece desde dentro, y se refiere ante todo al
hecho de hacer un buen trabajo cuando nadie te ve. Pero eso no significa que
sea automotivación, ni que sea impermeable a ciertas condiciones externas que
tienen mucho más que ver con la cultura, con aspectos intangibles que con
aspectos tangibles que se ofrecen a modo de zanahoria.
La presidenta de Truthmark recuerda asimismo que
el engagement orgánico –el que es verdaderamente sostenible y
estimulador de crecimiento– es interno e intrínseco: «Las tres ‘b’ del
engagement orgánico, cuando las personas de verdad se sienten reconocidas y
enganchadas a su trabajo, son believe, belong & behave, es
decir, creer, pertenecer y actuar. Ventosa se refiere a la importancia de creer
en tu empresa y en tu marca, y que ésta crea en ti también. Sentirse valorado
es una de las formas de hacerlo.
Bases para la motivación
Un informe sobre La
Motivación de los Trabajadores Españoles en Tiempos de Crisis, publicado
por la Fundación Truthmark, ofrece algunas pistas sobre lo que se puede hacer
para enganchar a los empleados:
* Ni en estos tiempos el salario es lo más
importante. Sólo un 4% cambiaría de trabajo por dinero. Un 30% lo haría por
un nuevo proyecto.
* Ya no se lleva mandar. Es la era de
la influencia. Para conseguir que las personas crean en la empresa es vital
fomentar una mayor cercanía de la dirección, la propiedad, con todos los
empleados, físicamente visitando centros, demostrando interés por conocer a las
personas; aumentando la accesibilidad, siendo más local y menos global, y
escuchando a los empleados.
* Comunicar es más que informar. El
primer paso es asegurarte de que las personas tienen la información necesaria
para hacer su trabajo, y para ello hay que asegurarse que ni les falta
información, ni les sobra, lo cual genera frustración por sobreinformación. No
se trata de informar de todo, sino de lo que afecta a las personas en su
trabajo, y la fuente más útil para informar son los jefes: información directa,
creíble y veraz.
* Innovar: para hacer más con menos hay
que ser eficientes. Asegúrate de que implicas a tu equipo en revisar la forma
en que se hacían las cosas, para buscar nuevas formas de gestionar el tiempo.
* Cultiva la cultura de tu organización.
Siempre hay una forma única de hacer las cosas y de tomar decisiones.
* Hay que crear espacios en los que las
personas pueden expresar lo que sienten, asegurar que no existen
favoritismos, ni amiguismos, y una bidireccionalidad entre lo que se pide y lo
que se da.
* Aprender del día a día es la
fuente más efectiva de formación.
* Es necesario que las personas conozcan el
impacto que su trabajo tiene en los clientes –externos o internos– y que
sepan cuáles son las necesidades de los clientes y los productos y servicios
que venden.
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