Los responsables de los proyectos ganadores de los
'XII Premios E&E a la Innovación en Recursos Humanos' analizan las
tendencias de futuro que pueden marcar el ritmo de los cambios en la gestión de
personas en los próximos años.
Si ninguna empresa puede ser mejor que las personas
que la integran, la labor de los departamentos de recursos humanos se antoja
esencial para facilitar el éxito o el fracaso de una organización. Caminar al
ritmo de los nuevos tiempos y adaptar la plantilla a las nuevas exigencias del
mercado resulta fundamental, y una obligación entre los profesionales en la
gestión de personas. Identificar las tendencias que surgen es el primer paso.
He aquí cinco de los retos de futuro:
Innovación
A pesar de lo manida de esta palabra, está claro
que el porvenir pasa por ella y las áreas de recursos humanos que «tan tímidas
han sido en este enfoque», según Eva Cantero, directora de recursos humanos de
Grupo Alimentario Citrus, también tienen que implicarse para ser más
operativas. «Para que un proyecto tenga éxito, hay que tener una idea,
desarrollarla de forma atractiva y práctica y, lo más importante, envolverla en
el mejor papel de regalo para que sea comprada. El marketing es una herramienta
imprescindible y necesaria para los profesionales en la gestión de personas»,
explica Cantero.
Manuela Dragomir, directora general del área de
recursos humanos de ING Bank España, cree que es imprescindible «responder a
las necesidades de nuestros profesionales y tratar de hacer cosas diferentes
con respecto a otras compañías. Necesitamos crear ventajas competitivas para
asegurar que somos coherentes cuando decimos que las personas son el activo más
importante de una empresa».
De ahí que la responsable del departamento de
gestión de personas de la entidad financiera defienda abordar los
requerimientos individuales de cada colaborador de la organización: «No podemos
ignorar las diferencias generacionales si queremos hacer felices a nuestros
empleados. Tenemos que empezar a ofrecer servicios personalizados en base a sus
necesidades».
Innovar y crear suelen ir juntas de la mano. Así
también lo concibe Cantero, quien cree firmemente en los «prescriptores
internos». La directora de recursos humanos de Grupo Alimentario Citrus nos
invita a ser creativos en nuestros proyectos sin liderarlos de manera aislada.
«Hay que contar con las personas. Debemos generar espacios creativos para
invitar a la gente a colaborar con nuestros proyectos. Es sorprendente lo que
las personas pueden llegar a proponer y a colaborar en nuestro campo si cuentas
con ellas».
Tampoco debemos olvidar el peso específico que han
adquirido las nuevas tecnologías y formas de comunicación dentro de la empresa.
En este sentido, también es necesaria la innovación. Así lo considera Antonio
Fernández Dobaño, director de recursos humanos de Stef Iberia, quien reconoce
que las redes sociales no sólo han influido en la forma en la que tenemos de
relacionarnos, sino también en la manera de trabajar. «Ya no trabajamos con los
mismos medios y, probablemente, tampoco pensamos con los parámetros de antes.
La afirmación 'renovarse o morir' se ha convertido en una realidad que nos
acompaña y debemos aprender a gestionar el ruido de Internet: Whatsapp, email,
foros profesionales, etcétera».
XII
premios E&E a la Innovación en Recursos Humanos
- Premio E&E Mejor Consejero Delegado por
su apoyo a la gestión de personas: Rosa García, presidenta de Siemens
- Premios: Acciona, Aegon, PwC y Terra
Fecundis ETT.
- Accésits: Grupo Logista, ING Direct,
Prosegur, Stef Iberia y Grupo Alimentario Citrus.
Ana López Oliva, directora general de Terra
Fecundis ETT, coincide al apostar por el intercambio de ideas y valores a
través de estas vías, «tanto entre empleados como entre empresa y entidades
públicas y privadas».
Hay que entender la tecnología como un gran aliado,
dice Antonio Nogal, director de recursos humanos de Prosegur, «porque de esta
manera se podrá sacar partido de los datos que disponemos y tomar decisiones a
partir de ellos». El análisis de esta información será importante para impulsar
el negocio. Manuela Dragomir cree que hay que aprender a organizar una compañía
y que «debemos ser capaces de predecir las estructuras y habilidades necesarias
teniendo en cuenta diferentes escenarios.
Comunicación más directa
Carlos Ortiz-Cañavate, socio de PwC, recuerda que
«los consejeros delegados se quejan de que los gobiernos no están haciendo lo
suficiente para abordar el problema de la carencia de capacidades, pero quizás
el problema reside en la falta de entendimiento».
Alfonso de San Cristóbal, director de recursos
humanos de Aegon España, también opina que una buena comunicación interna es
esencial para el mejor funcionamiento de la empresa. En este sentido, asegura
que «en el futuro la compañía que tenga un mandato y precise profesionales de
primer nivel, deberá ofrecer una propuesta de valor construida en base a un
estilo de relación totalmente diferente: rápida y ligera, fresca y directa, más
original y transgresora para destacar y enganchar».
Para conseguirlo, De San Cristóbal propone un
cuidado exquisito de su comunicación y equilibrar la pérdida de calor por el
mayor contacto online: «Aunque el formato vídeo se impone, la realidad es mucho
más rica y ofrece múltiples canales con diferentes formatos. Si ya hay una
estampa frecuente es la del profesional en una reunión con su smartphone en la
mano mientras la intranet, el email y otras pantallas luchan por captar su
atención con determinados mensajes».
Nogal contempla un futuro en el que «las empresas
valorarán cada vez más la capacidad de sus empleados para colaborar entre
equipos y ser innovadores. Y, por supuesto, aumentar la participación de los
colaboradores será esencial».
La mejor comunicación también debe darse entre el
equipo y su responsable. El liderazgo, cuenta Joaquín Mato, responsable de
formación y reclutamiento de Grupo Logista, «es un bien escaso y difícilmente
desarrollable y replicable. Hay que indentificarlo y darle el protagonismo
necesario. La capacidad que ese liderazgo tenga en la gestión positiva de las
emociones en el entorno laboral y su alineamiento con la estrategia va a ser un
elemento absolutamente crítico».
Fomentar un nuevo liderazgo basado en una comunicación
más cercana y directa es una de las tendencias que marcarán la labor de
recursos humanos en el corto plazo, según apunta la directora general de este
área en ING Bank España. Para Dragomir «este nuevo concepto nos permitirá
construir una relación de confianza con nuestros profesionales. De esta manera,
ellos pueden compartir una visión común del negocio, estar realmente
comprometidos con los objetivos de la empresa y ser, junto con nuestros
clientes, embajadores de la marca». En el fondo, y como señala Ortiz-Cañavate,
«se trata de que los CEO y la función de recursos humanos reenfoquen el acuerdo
con los empleados y se aseguren de que todo, desde la cultura hasta la
recompensa, refuerce dicho propósito».
Identificar el talento
Una empresa será la mejor sólo si está integrada
por los mejores profesionales. Esta relación directa parece sencilla de
entender. Lo que no es tan fácil es identificar y atraer el talento a las filas
de una organización. Es una labor en la que deben implicarse los expertos de la
gestión de personas, y un objetivo que también se han marcado los responsables
de estas áreas.
En este sentido, Mato considera esencial la
generación y el desarrollo del talento organizativo, «entendido como el entorno
que crea valor al profesional y le motiva a aportar, interactuando con otros y
reforzando el compromiso con la organización y sus metas. En definitiva,
difícilmente el talento individual puede aflorar y crear valor de manera
diferenciada si no existe el caldo de cultivo y el escenario que fomente a que
esto ocurra. Por tanto, las compañías deben visualizar y adoptar modelos
culturales que apoyen esta meta».
Alfonso Callejo, director general de recursos
corporativos de Acciona, asegura que la gestión de los mejores será siempre una
ventaja competitiva y por eso, «hay que poner el foco en ese punto».
Se trata, en el fondo, de diseñar una nueva forma
en la gestión de personas. Así lo cree Manuela Dragomir, quien advierte de que
«el futuro deberá enfocarse en la ventaja de la diversidad y buscar perfiles
diversos, procedentes de diferentes países, para crear un ambiente estimulante
que fomente la innovación y un pensamiento creativo y original. La contratación
de profesionales debe poner el foco en las habilidades del equipo más allá de
las destrezas individuales, asegurándose de que cada miembro complementa al
otro».
De esta diversidad también habla Antonio Fernández
Dobaño, quien defiende la idea de que los diferentes roles sociales que han ido
incorporándose en las empresas «son los que obligan a las organizaciones a
desarrollar acciones encaminadas a conseguir la igualdad de oportunidades, de
trato y de condiciones, independientemente del género y del tipo de talento».
Alfonso Callejo considera que uno de los grandes
cambios del futuro es precisamente la revolución en la manera de gestionar el
talento, y afirma que en el nuevo escenario «cambia el trabajo de recursos
humanos, y los directores de recursos humanos se convierten en business manager
y dejan de ser simples técnicos de selección. Tienen que entender el negocio,
cambiar la organización y mover equipos, y deben asegurarse de que el talento
esté donde debe estar». Buscar el talento dónde sea es importante para Antonio
Nogal, porque cree que en el corto plazo «será necesario pensar en campañas de
selección globales y atraer el valor internacional».
Flexibilidad
El director de recursos humanos de Prosegur cree
que en el futuro cobrará más importancia «la gestión de la función de recursos
humanos según unas expectativas vitales y profesionales diferentes. Se tiende a
crear organizaciones más flexibles».
Esta flexibilidad que defiende la mayoría de
expertos en la materia no se limita al teletrabajo, también concierne al rol
que los profesionales puedan asumir dentro de la compañía. En este sentido,
López Oliva considera esencial para potenciar el talento y la motivación de la
plantilla «la rotación en las funciones y los puestos de trabajo dentro de la
misma categoría o en cargos de mayor responsabilidad a largo plazo».
La conciliación también debe ser una prioridad para
los responsables de recursos humanos de las empresas. Sólo invirtiendo en el
equilibrio entre la dedicación al trabajo y al espacio personal se podrán
conseguir organizaciones en las que sus profesionales quieran trabajar y sean
más productivos.
El director de recursos humanos de Stef Iberia cree
que ya no vale el vivir para trabajar. «Las personas desean desempeñar su
responsabilidad a la vez que disfrutar de una vida personal. Muchas empresas
han entendido que este equilibrio es beneficioso también para el conjunto de la
organización y por ello proporciona espacios encaminados al ocio, sistemas
flexibles de jornada, acciones concretas de respeto a la conciliación (no
planificar reuniones a partir de una determinada hora, no mandar ni recibir
correos electrónicos en fin de semana, etcétera). En definitiva, tomar medidas
que ayuden a conseguir este propósito».
Una nueva visión
Alfonso de San Cristóbal se imagina la visita de un
brillante director de recursos humanos del futuro que tuviera a bien hacer un
viaje en el tiempo para compartir con él cómo es la realidad a la que se
enfrenta en lo relativo a la gestión de personas.
En su sueño, el director de recursos humanos de
Aegon España ve a un tipo con un aspecto más cercano al de un speaker de
tedtalks o a un profesional de una agencia de marketing online que a alguien
con el típico look de hombre encorbatado y de traje gris formal al que estamos
acostumbrados. Sabe que éste no es el mensaje más importante que trae, pero
también reconoce que tiene su punto. La conversación, continúa De San
Cristóbal, es muy directa y breve, algo que, sin embargo, no le resta un ápice
de cordialidad y cercanía.
La conversación le ayuda a entender que los
responsables en la gestión de personas de cuán distinta es la propuesta de
valor del profesional de éxito en el futuro, y de que debe pisar el acelerador
dentro del modelo que ya se está imponiendo si quiere llegar al punto en el que
se encuentra ese profesional llegado del mañana.
De ahí que De San Cristóbal llegue a la conclusión
de que «dentro de unos años, prácticamente nadie trabajará de manera estática.
Ni siquiera el teletrabajo será el modelo. En el futuro será posible
compatibilizar diferentes proyectos que, probablemente se den en distintas
empresas, diferentes entornos y en países diversos con actividades de
participación estable en comunidades de innovación, foros de expertos,
mentoring o enseñanza. Este nuevo esquema impondrá la flexibilidad absoluta, un
escenario en el que el profesional será quien maneja sus tiempos, navega entre
diferentes franjas horarias, se guía por su apetito para distribuir la
dedicación a tareas y la medida del desempeño que tiene que ligarse a
entregables y objetivos cumplidos».
Las organizaciones necesitarán estructuras ágiles
para prestar un mejor servicio al cliente. Por ello, Manuela Dragomir cree que
la eficacia de la empresa debe ser clave. Es en este punto donde la labor de
recursos humanos puede marcar la diferencia, dando soporte a los managers para crear
estructuras eficientes asegurándose de que las personas idóneas están en los
puestos adecuados».
Antonio Fernández Dobaño opina que el equipo de
recursos humanos tiene como misión «impulsar los cambios acorde con la
estrategia de la empresa y dotar a estas transformaciones de sentido práctico.
Deben ir de la mano del negocio para ayudar a cada profesional a comprender qué
se espera de él o de ella y por qué y, de este modo, favorecer entornos de
compromiso, contribución e innovación».
Esta área, que en el pasado se ha visto de lejos
por parte de las plantillas de las grandes empresas que vivían ajenas a las
tareas y responsabilidades de los expertos en gestión de personas, deberá estar
cada día más cerca del corazón de la empresa, del negocio.
Antonio Nogal sospecha que así será, que los
responsables de estas áreas «conocerán y conocen el funcionamiento de sus
compañías, entienden en profundidad sus claves y, sobre todo, los objetivos que
persiguen de cara al futuro. De esta forma, los esfuerzos irán encaminados a
realizar acciones que aporten valor para la consecución de los retos de las
organizaciones en el corto y en el medio plazo».
Eva Cantero concluye que «debemos dar prioridad
máxima a nuestra cultura corporativa, a nuestra filosofía como compañía y a
nuestros valores. En las empresas cometemos el error de confiar la definición
de nuestra cultura organizativa, en ocasiones, a externos y sólo cuando nace de
dentro, sólo cuando es definida por líderes con la mente despejada es cuando
realmente fluye y hace fluir el talento. Los responsables de recursos humanos
tienen que ser los primeros impulsores de esto y dar pleno apoyo a los
líderes».
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